Back Market ou Jung SAS est une entreprise de commerce électronique française, créée en 2014, qui sert d’intermédiaire entre particuliers et professionnels du reconditionnement d’appareils électriques et électroniques.
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AptDeco est une place de marché en ligne dédiée à l’achat et à la vente de meubles d’occasion de qualité.
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Les diplômés en génie mécanique du MIT Michael Farid, Brady Knight, Luke Schlueter et Kale Rogers ont développé leur concept de cuisine automatisée, en utilisant sept postes de travail autonomes pour préparer des repas dans des bols à base d’ingrédients sains tels que le chou frisé, les haricots et les céréales.
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HISTORIQUE
Chez OUTFITTERY, vous êtes invité à renseigner votre style vestimentaire, votre taille et votre budget.
Ensuite, en fonction de vos réponses, les personal shoppers prépareront une sélection de tenues complètes, ou bien d’articles spécifiques, qui vous seront livrés directement chez vous.
Vous n’avez pas à acheter la totalité du contenu de votre box ! Vous ne payez que pour les articles que vous conservez. Outfittery prend en charge les frais d’expédition et d’éventuel retour.
Depuis sa création à Berlin en 2012, OUTFITTERY n’a cessé d’évoluer et de grandir.
Ainsi, à la mi-2019, Outfittery s’est associé avec Curated Shopping Group (détenteur de la marque Box 31) afin de devenir le service de shopping personnalisé pour hommes le plus important en Europe.
Outfittery compte désormais plus de 450 employés dont la plupart sont des personal shoppers.
A ce jour, plus d’un million d’hommes en Europe ont déjà rejoint l’aventure OUTFITTERY et leur ont fait confiance pour les habiller.
ENTREPRISE
Pays d'origine
Marché adressé
Secteur d'activité
Type de Business model
Epicentre d'innovation
Technologie utilisée
ANALYSE
Créez votre profil
Votre budget : Dans votre profil, vous définissez combien vous souhaitez payer pour chaque article.
Vos tailles : Donnez vos tailles à votre personal shopper, de haut en bas.
Votre style : Dites-nous ce que vous souhaitez porter, et votre personal shopper créera une sélection juste pour vous.
Ensemble, nous créons votre box
Personnalisé : Nous mettons à votre disposition un personal shopper qui vous créera une sélection personnalisée en fonction de vos souhaits.
Aperçu en ligne : Avant expédition, si vous le souhaitez, vous pourrez voir le contenu de votre box et échanger les articles comme bon vous semble.
Optionnel : Vous pouvez également discuter de vos souhaits avec votre personal shopper personnellement au téléphone.
Votre box arrive chez vous
L’essayage chez vous : Découvrez votre sélection chez vous et prenez jusqu’à 7 jours pour faire votre choix.
Sans engagement : Dites en ligne ce que vous avez aimé et ce que vous souhaitez renvoyer. Vous ne payez que pour les articles que vous gardez.
Retour gratuit : Trop grand ou trop petit ? Renvoyez gratuitement les articles qui ne vont pas. Ou utilisez le service de retrait gratuit et faites enlever vos retours de manière confortable chez vous.
ANALYSE
Outfittery propose un service d’achat personnel en ligne pour les hommes.
La mission de OUTFITTERY est de faciliter le shopping pour les hommes – en proposant une version en ligne du «shopping personnel».
Leurs experts “personal shoppers” assemblent deux ou trois tenues pour chacun de leurs clients en fonction de leurs préférences et de leur personnalité à partir d’une gamme de produits haut de gamme /marques.
Chaque client est servi et conseillé personnellement après un premier contact en ligne et un appel téléphonique (facultatif).
Ils maintiennent la gamme de vêtements constamment à jour en recherchant les marques de mode pour hommes les plus intéressantes et les meilleurs articles de créateurs populaires dans le monde entier.
Leur service est gratuit et les articles sélectionnés individuellement sont envoyés gratuitement à leurs clients.
Les clients ne paient que pour les pièces qu’ils veulent garder dans leur garde-robe.
OUTFITTERY est aujourd’hui le pionnier et le leader du marché des achats organisés pour hommes en Europe.
Activités Clés :
Ressources Clés :
Partenariats :
Flux de revenus :
Structure de coûts :
Canaux de distribution :
Relation client :
Le Business Model Canvas est
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L’analyse du Business Model sous
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L’analyse du Business Model
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EVALUATION du business model
Partenaires Clé
Proposition de Valeur
Segments Clients
Structure de coût
Flux de revenu
Segments clients
Les hommes sont la cible d’Outfittery. Cette population n’est pas toujours au fait de la mode vestimentaire, et n’aime pas forcement faire du shopping dans les magasins.
Proposition de valeur
La proposition de valeur est nouvelle : proposer aux hommes un service de personal shopper en ligne gratuit, permettant d’obtenir des vêtements livrés à domicile qui correspondent aux goûts du client et à son budget.
Et ceci sans avoir l’obligation de devoir tout acheter.
Le client retournant ensuite gratuitement les vêtements qu’il ne souhaite pas garder.
Canaux
Outfittery étant un site d’e-commerce les canaux utilisés sont internet, l’application mobile et le téléphone.
La livraison à domicile par transporteur.
Relation client
Le point intéressant dans la relation client est l’accès à un personal shopper, qui personnalise l’offre pour le client. Cette relation client est assistée au niveau des recommandations, par l’intelligence artificielle)
Flux de revenus
Outfittery ne facture que les vêtements que le client souhaite garder, ce qui libère le client d’une certaine pression d’achat.
Ressources clé
Outfittery utilise le big data et l’intelligence artificielle pour déduire de ses profils utilisateurs, des recommandations de vêtements adaptés à aux goûts de ses clients.
Plus le pourcentage est élevé dans un des bloques du business model canvas, plus nous estimons que cette partie est forte. Plus le pourcentage est faible, plus il y a des points de vigilances.
La note globale reprend la moyenne de l’ensemble des pourcentages.
A NOTER
Ces indicateurs sont donnés à titre indicatif et ne peuvent-être utilisés pour juger la valeur de l’entreprise, de son personnel, son marché, ses partenaires, ses fournisseurs, ses process, sa viabilité financière.
L’objectif de cette étude est d’illustrer un modèle économique utilisant différents mécanismes, et non de servir de base pour un investissement financier.
L’analyse de ce modèle économique est basée sur des données publiques publiées par l’entreprise, ou lors d’interviews, reportages réalisés par des journalistes et disponibles sur internet. Nous n’avons pas réalisé de diagnostic stratégique de cette entreprise (en date de la publication de cette étude).
Toutes nos études sont réalisées de manière bien veillante.
Si vous faites partie de cette entreprise et souhaitez apporter une correction, nous accueillerons votre demande avec plaisir.
Les questions sont issues de l’analyse de ce modèle économique.
Elles permettent d’imaginer un modèle économique tirant partie des schémas utilisés dans cette entreprise.
Prenez le temps d’y répondre.
CHALLENGE
COMPLEMENTS
A CONSULTER
HISTORIQUE
Deliveroo est fondée en 2013 en Angleterre. En 2015 la société est présente dans douze pays et 84 villes, et passe la barre du million de commandes et des 1 000 restaurants partenaires en France en 2015 et 2 000 restaurants avec 2 000 livreurs en juillet 2016.
Elle lève cette année-là 195 millions de dollars, puis 275 millions en août 2016 pour sa cinquième levée de fonds. Plusieurs fonds d’investissement ont participé à ce dernier tour de table dont General Catalyst (américain) ou encore Bridgepoint (britannique).
Cette nouvelle a été annoncée une semaine après la faillite de l’un de ses concurrents belge, Take Eat Easy.
Ses concurrents notables sont : Foodora, Just Eat, Uber Eats.
Au terme de l’année 2016, l’entreprise se lance dans de nouveaux services comme la livraison d’alcool ou de petit déjeuner au Royaume-Uni.
En septembre 2017, Deliveroo a levé 322 millions d’euros auprès des fonds américains Fidelity Investments et T. Rowe Price.
Une opération qui servira entre autres à élaborer un projet de développement de cuisines dans des quartiers éloignés des centres-villes.
En août 2020, Deliveroo est présent dans douze pays, et collabore avec 100 000 restaurants.
Le 4 août 2020, l’autorité britannique de la concurrence a validé l’investissement minoritaire d’Amazon dans Deliveroo, à hauteur de 16%.
Début mars 2021, la société annonce son intention de faire son entrée à la bourse de Londres, le lendemain de la publication d’un rapport du gouvernement britannique préconisant l’assouplissement des règles d’introduction boursière.
Ces préconisations concernent notamment les actions à droit de vote multiple, qui permettent aux fondateurs de société de conserver le contrôle de leur structure même en cas de dilution du capital. Aucun agenda n’a été communiqué par les dirigeants de l’entreprise, qui n’a à ce jour réalisé aucun exercice annuel bénéficiaire en sept années d’existence.
Le 31 mars 2021, Deliveroo fait son entrée à la Bourse de Londres avec un montant d’introduction fixé à 390 pence par action, ce qui équivaut à une valorisation de 7,6 milliards de livres (8,9 milliards d’euros) pour l’entreprise.
Le jour de son entrée en bourse, le cours de l’action chute cependant de 30 %17,18, réduisant sa valorisation de 2 milliards de livres.
ENTREPRISE
Pays d'origine
Marché adressé
Secteur d'activité
Type de Business model
Epicentre d'innovation
Technologie utilisée
ANALYSE
ANALYSE
Le modèle économique de Deliveroo utilise le principe de la place de marché / plateforme. Deliveroo met en relation les restaurants avec les consommateurs, en proposants les plats préparés des restaurants, livrés à domicile.
Pour cela Deliveroo utilise un “flotte” de livreurs à domicile indépendants. Ce qui représente une charge variable pour Deliveroo.
Activités Clés :
Ressources Clés :
Partenariats :
Flux de revenus :
Structure de coûts :
Canaux de distribution :
Relation client :
Le Business Model Canvas est
sous Copyright Creative Commons.
L’analyse du Business Model sous
Copyright de Placesquare SAS / Onopia
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L’analyse du Business Model
sous Copyright d’Onopia
EVALUATION du business model
Partenaires Clé
Proposition de Valeur
Segments Clients
Structure de coût
Flux de revenu
Segments clients
Les clients sont importants car Rover est une place de marché, cela veut dire que Rover met en relation les clients et les « prestataires de service de gardiennage de chiens et chats » ,
Proposition de valeur
La proposition de valeur est nouvelle : proposer aux restaurants des services de livraison à domicile par le biais de livreurs indépendants.
Canaux
Le principal canal de vente est l’application mobile Deliveroo, mais également le site internet,
Les livreurs indépendants jouent également un rôle important.
Flux de revenus
Deliveroo se prend un commission de 30% sur chaque vente réalisée via leur plateforme / application mobile.
Cette commission peut sembler élevée, mais les charges relatives à l’execution de ce modèle économique nous semblent très élevées.
Ressources clés
Deliveroo repose sur la technologie, la plateforme et l’application mobile sont donc très importantes.
Structure de coûts
Ce modèle économique est intéressant mais comporte des risques au niveau de sa structure de coûts, liés aux frais que représentent les livreurs indépendants.
Cependant, les livreurs indépendants représentent une charge variable, ce qui apporte de la souplesse pour l’entreprise Deliveroo en cas de hausse, mais aussi de baisse d’activité.
Partenaires clé
Les livreurs indépendants sont une des parties essentielles de ce modèle économique.
Plus le pourcentage est élevé dans un des bloques du business model canvas, plus nous estimons que cette partie est forte. Plus le pourcentage est faible, plus il y a des points de vigilances.
La note globale reprend la moyenne de l’ensemble des pourcentages.
A NOTER
Ces indicateurs sont donnés à titre indicatif et ne peuvent-être utilisés pour juger la valeur de l’entreprise, de son personnel, son marché, ses partenaires, ses fournisseurs, ses process, sa viabilité financière.
L’objectif de cette étude est d’illustrer un modèle économique utilisant différents mécanismes, et non de servir de base pour un investissement financier.
L’analyse de ce modèle économique est basée sur des données publiques publiées par l’entreprise, ou lors d’interviews, reportages réalisés par des journalistes et disponibles sur internet. Nous n’avons pas réalisé de diagnostic stratégique de cette entreprise (en date de la publication de cette étude).
Toutes nos études sont réalisées de manière bien veillante.
Si vous faites partie de cette entreprise et souhaitez apporter une correction, nous accueillerons votre demande avec plaisir.
Les questions sont issues de l’analyse de ce modèle économique.
Elles permettent d’imaginer un modèle économique tirant partie des schémas utilisés dans cette entreprise.
Prenez le temps d’y répondre.
CHALLENGE
COMPLEMENTS
A CONSULTER
HISTORIQUE
Grove Collaborative a été fondé en 2016 par Chris Clark, Jordan Savage et Stuart Landsberg.
Ils offrent un service de vente au détail en ligne basé sur un abonnement, axé sur les produits naturels pour la maison et la santé.
Il s’agit d’un modèle de vente directe au consommateur, sans vitrine, et d’une société certifiée B – indiquant l’engagement de Grove Collaborative envers la performance sociale et environnementale.
Grove Collaborative met l’accent sur la personnalisation des expéditions, selon un calendrier établi par le consommateur.
Ils proposent des notifications pour rappeler aux utilisateurs lorsqu’ils risquent de manquer de produits et permettent aux utilisateurs de reporter les commandes sans pénalité.
Grove fabrique sa propre gamme de produits de nettoyage et de santé, dont ils ceritifient qu’ils ne contiendront pas d’ammoniac, de BHA / BHA, de chlore, d’éthanolamines (MEA / DEA / TEA), de formaldéhyde, de cyclométhicones (D4 / D5 / D6), d’octinoxate, d’oxybenzone , Sulisobenzone, Paraben, Phosphates, Phtalates, Quaternium-15, DMDM Hydantoïne et Triclosan.
Ils sélectionnent tous les produits qu’ils vendent selon les mêmes normes que ceux qu’ils produisent; des ingrédients utilisés, au processus de fabrication et à l’éthique utilisée au niveau de la production.
ENTREPRISE
Pays d'origine
Marché adressé
Secteur d'activité
Type de Business model
Epicentre d'innovation
Technologie utilisée
ANALYSE
Au cours des deux dernières années, Grove Collaborative est devenue l’une des plus grandes entreprises de produits de nettoyage, avec une valorisation de 1 milliard de dollars en septembre dernier à la suite d’un cycle de financement de série D. de 150 millions de dollars.
Glove Collaborative est une entreprise à mission
Ayant déjà mis en œuvre des pratiques telles que toutes les installations fonctionnant à l’énergie renouvelable, Grove Collaborative s’engage maintenant à devenir sans plastique d’ici 2025.
“Parce que nous sommes axés sur notre mission, il ne s’agit pas d’amener les gens à acheter davantage de nos propres produits.
Par exemple, notre article le plus vendu est un torchon réutilisable.
Pour moi, si nous finissons par faire faillite parce que les consommateurs sont si bons avec zéro déchet, cela accomplirait la mission.
Bien sûr, nous devrons faire pivoter notre modèle si cela se produit.
Mais en fin de compte, il est très difficile de se rendre dans un monde où les gens arrêtent d’utiliser du papier hygiénique.
Il y aura toujours des clients qui préfèrent une marque à une autre, mais nous essayons de changer l’habitude d’utiliser des produits de nettoyage à base de plastique et à usage unique.”
Segments Clients :
Proposition de Valeur :
Activités Clés :
Ressources Clés :
Partenariats :
Flux de revenus :
Structure de coûts :
Canaux de distribution :
Relation client :
Le Business Model Canvas est
sous Copyright Creative Commons.
L’analyse du Business Model sous
Copyright de Placesquare SAS / Onopia
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EVALUATION du business model
Partenaires Clé
Proposition de Valeur
Segments Clients
Structure de coût
Flux de revenu
Proposition de valeur
La proposition de valeur est nouvelle : proposer aux consommateurs un abonnement personnalisé à des produits d’entretiens respectueux de la planète, livrés à domicile.
Canaux
Les principaux canaux de vente sont l’application mobile et le site internet.
La société utilise aussi les sociétés de livraison à domicile.
Glove Collaborative utilise beaucoup les réseaux sociaux :
Flux de revenus
Glove propose un abonnement personnalisé, basé sur les produits que le client a déjà acheté. Il personnalise aussi les recommandations grace à l’utilisation de Deep Learning,
Partenaires clé
Glove sélectionne soigneusement ses fournisseurs pour qu’ils respectent son positionnement (respect de la planète, produit sans utilisation d’ammoniac, de BHA / BHA, de chlore, d’éthanolamines (MEA / DEA / TEA), de formaldéhyde, de cyclométhicones (D4 / D5 / D6), d’octinoxate, d’oxybenzone , Sulisobenzone, Paraben, Phosphates, Phtalates, Quaternium-15, DMDM Hydantoïne et Triclosan) .
Plus le pourcentage est élevé dans un des bloques du business model canvas, plus nous estimons que cette partie est forte. Plus le pourcentage est faible, plus il y a des points de vigilances.
La note globale reprend la moyenne de l’ensemble des pourcentages.
A NOTER
Ces indicateurs sont donnés à titre indicatif et ne peuvent-être utilisés pour juger la valeur de l’entreprise, de son personnel, son marché, ses partenaires, ses fournisseurs, ses process, sa viabilité financière.
L’objectif de cette étude est d’illustrer un modèle économique utilisant différents mécanismes, et non de servir de base pour un investissement financier.
L’analyse de ce modèle économique est basée sur des données publiques publiées par l’entreprise, ou lors d’interviews, reportages réalisés par des journalistes et disponibles sur internet. Nous n’avons pas réalisé de diagnostic stratégique de cette entreprise (en date de la publication de cette étude).
Toutes nos études sont réalisées de manière bien veillante.
Si vous faites partie de cette entreprise et souhaitez apporter une correction, nous accueillerons votre demande avec plaisir.
Les questions sont issues de l’analyse de ce modèle économique.
Elles permettent d’imaginer un modèle économique tirant partie des schémas utilisés dans cette entreprise.
Prenez le temps d’y répondre.
CHALLENGE
COMPLEMENTS
A CONSULTER
HISTORIQUE
ManoMano est la marque commerciale d’une entreprise française du secteur du commerce en ligne spécialisée dans le domaine du bricolage et du jardinage, la société Colibri.
Créée en France en 2012 sous la forme d’une place de marché, l’entreprise est présente depuis fin 2016 en France, en Belgique, en Espagne, en Italie, au Royaume-Uni et en Allemagne.
L’entreprise est cofondée par Christian Raisson et Philippe de Chanville, tous les deux diplômés de l’EDHEC Business School, sous la dénomination sociale Colibri SAS.
Le site internet est lancé en France en juin 2013 sous le nom MonEchelle puis change de nom en septembre 2015 pour devenir ManoMano et s’étend en France, en Espagne, en Italie, au Royaume-Uni puis en Allemagne.
ENTREPRISE
Pays d'origine
Marché adressé
Secteur d'activité
Type de Business model
Epicentre d'innovation
Technologie utilisée
ANALYSE
Segments Clients :
Proposition de Valeur :
Pour les clients finaux :
Pour les experts bénévoles :
Activités Clés :
Ressources Clés :
Partenariats :
Flux de revenus :
Structure de coûts :
Canaux de distribution :
Relation client :
Le Business Model Canvas est
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L’analyse du Business Model sous
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L’analyse du Business Model
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EVALUATION du business model
Partenaires Clé
Proposition de Valeur
Segments Clients
Structure de coût
Flux de revenu
Segments clients
Les clients sont importants car ManoMano est une place de marché, cela veut dire que ManoMano met en relation les clients et les vendeurs de produits de bricolage et de jardinage, mais aussi les Manoadvisors (conseillers indépendants qui gagnent de l’argent en conseillant et en vendant les produits proposés sur la plateforme auprès des clients finaux),
Proposition de valeur
La proposition de valeur est nouvelle : proposer une place de marché spécialisée sur les produits de bricolage et de jardinage.
Canaux
Le principal canal est internet, avec le site web de l’entreprise complété de l’application mobile.
Flux de revenus
ManoMano prend une commission sur vente,
Activités clé
Une partie des activités peut-être automatisés, mise en ligne de produits, vente, encaissement, facturation, règlement des vendeurs et des Manodvisers.
Ressources Clé
ManoMano est fortement financé avec plus de 310 millions d’euros apportés par différents investisseurs depuis la création en 2012.
Partenaires clé
ManoMano étant une place de marché, les partenaires comme les marchands et les Manodvisers jouent un rôle important dans le modèle économique car ils proposent les produits et services.
Ressources Clé
Contrairement à Leroy Merlin ou Castorama, la structure de coûts de ManoMano est très avantageuse, car reposant sur le principe de la place de marché, et donc n’achète pas et ne stocke pas de marchandises, ce qui évite les frais d’immobilisation.
Plus le pourcentage est élevé dans un des bloques du business model canvas, plus nous estimons que cette partie est forte. Plus le pourcentage est faible, plus il y a des points de vigilances.
La note globale reprend la moyenne de l’ensemble des pourcentages.
A NOTER
Ces indicateurs sont donnés à titre indicatif et ne peuvent-être utilisés pour juger la valeur de l’entreprise, de son personnel, son marché, ses partenaires, ses fournisseurs, ses process, sa viabilité financière.
L’objectif de cette étude est d’illustrer un modèle économique utilisant différents mécanismes, et non de servir de base pour un investissement financier.
L’analyse de ce modèle économique est basée sur des données publiques publiées par l’entreprise, ou lors d’interviews, reportages réalisés par des journalistes et disponibles sur internet. Nous n’avons pas réalisé de diagnostic stratégique de cette entreprise (en date de la publication de cette étude).
Toutes nos études sont réalisées de manière bien veillante.
Si vous faites partie de cette entreprise et souhaitez apporter une correction, nous accueillerons votre demande avec plaisir.
Les questions sont issues de l’analyse de ce modèle économique.
Elles permettent d’imaginer un modèle économique tirant partie des schémas utilisés dans cette entreprise.
Prenez le temps d’y répondre.
CHALLENGE
COMPLEMENTS
A CONSULTER
HISTORIQUE
Too Good To Go est une application mobile qui connecte les clients aux restaurants et aux magasins qui proposent des surplus de nourriture invendus.
L’application couvre les grandes villes européennes.
Cela permet de réduire le gaspillage alimentaire, qui est actuellement l’un des problèmes mondiaux qui affectent le plus l’environnement.
En trois ans d’activité, l’application a atteint plus de 9,5 millions d’utilisateurs.
Et plus de 17 000 établissements y ont été associés, qui ont réussi à sauver 10 092 382 emballages alimentaires.
La société a été créée en 2015 au Danemark par Brian Christensen, Thomas Bjørn Momsen, Stian Olesen, Klaus Bagge Pedersen et Adam Sigbrand. En 2017, Mette Lykke (co-fondatrice d’Endomondo) a rejoint en tant que PDG.
L’application a été co-fondée en Suisse et en Autriche par Jörgen Munter en France par Lucie Basch et au Royaume-Uni par Chris Wilson et Jamie Crummie.
En février 2019, la société a levé 6 millions d’euros supplémentaires dans le cadre d’un nouveau cycle d’investissement.
En août 2019, Too Good To Go a été relancé en Autriche.
En septembre 2019, Too Good To Go a acquis la startup espagnole weSAVEeat et l’a fusionnée dans sa propre marque.
En novembre 2019, l’offre de Too Good To Go s’est étendue aux usines grâce à un partenariat avec le distributeur français Jardiland.
En décembre 2019, Too Good To Go s’est associé aux épiceries françaises Intermarché, et a fait don de 60K euros à l’association caritative française Restaurants du Cœur.
La société a levé 25,7 millions d’euros en Janvier 2021.
ENTREPRISE
Pays d'origine
Marché adressé
Secteur d'activité
Type de Business model
Epicentre d'innovation
Technologie utilisée
ANALYSE
Too Good To Go est créée pour permettre à chacun de lutter à son échelle contre le gaspillage alimentaire. L’application est une plateforme de mise en relation entre commerçants de bouche (petits commerçants, distributeurs…) et utilisateurs responsables.
Grâce à la géolocalisation, ces derniers peuvent repérer des produits invendus qui sont alors vendus à un prix inférieur à leur valeur originelle. Le principe est d’inciter les commerçants à écouler leurs produits invendus en fin de journée à des prix attractifs pour les consommateurs.
En 2020, Too Good To Go compte en France plus de 6,2 millions de téléchargements; 1,6 million d’utilisateurs actifs, 14 000 partenaires, et revendique avoir “sauvé” 17 millions de repas depuis sa création. A l’international, Too Good To Go compte 25 millions d’utilisateurs dans 14 pays européens : en France, Norvège, Suède, Danemark, Pays-Bas, Belgique, Royaume-Uni, Allemagne, Pologne, Autriche, Suisse, Italie, Espagne, Portugal. L’application est lancée aux Etats-Unis en septembre 2020.
Après 4 années d’activité, la société compte en 2020 plus de 85 employés. Concernant son impact, Lucie Basch déclare : « On crée de la valeur pour la société, on a construit un modèle économique qui fait sens et on peut viser un impact social positif »
Segments Clients :
Proposition de Valeur pour les consommateurs :
Proposition de Valeur pour les commerçant, grossistes et industriels de l’agro-alimentaire :
Activités Clés :
Ressources Clés :
Partenariats :
Flux de revenus :
Structure de coûts :
Canaux de distribution :
Relation client :
Le Business Model Canvas est
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L’analyse du Business Model sous
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L’analyse du Business Model
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EVALUATION du business model
Partenaires Clé
Proposition de Valeur
Segments Clients
Structure de coût
Flux de revenu
Segments clients
Les clients sont importants car Too Good To Go est une place de marché, cela veut dire que To Good To Go met en relation les consommateurs et les petits commerçants ,
Proposition de valeur
La proposition de valeur est nouvelle : proposer aux consommateurs des produits alimentaires en fin de vie / ou DLC courte à un prix avantageux, et lutter ainsi contre le gaspillage alimentaire.
Canaux
Le principal canal de vente est l’application mobile Too Good To Go, mais également le site internet.
Le bouche à oreille joue également un rôle important,
Flux de revenus
Too Good To Go prend une commission de 1 € par panier vendu.
Ressources clé
Le système d’information, l’application mobile et la bases de données des petits commerçants et industriels de l’agro-alimentaire sont les éléments importants pour faire fonctionner ce modèle économique.
Partenaires clé
Les partenariats avec les petits commerçants sont indispensables pour pouvoir proposer cette offre.
Plus le pourcentage est élevé dans un des bloques du business model canvas, plus nous estimons que cette partie est forte. Plus le pourcentage est faible, plus il y a des points de vigilances.
La note globale reprend la moyenne de l’ensemble des pourcentages.
A NOTER
Ces indicateurs sont donnés à titre indicatif et ne peuvent-être utilisés pour juger la valeur de l’entreprise, de son personnel, son marché, ses partenaires, ses fournisseurs, ses process, sa viabilité financière.
L’objectif de cette étude est d’illustrer un modèle économique utilisant différents mécanismes, et non de servir de base pour un investissement financier.
L’analyse de ce modèle économique est basée sur des données publiques publiées par l’entreprise, ou lors d’interviews, reportages réalisés par des journalistes et disponibles sur internet. Nous n’avons pas réalisé de diagnostic stratégique de cette entreprise (en date de la publication de cette étude).
Toutes nos études sont réalisées de manière bien veillante.
Si vous faites partie de cette entreprise et souhaitez apporter une correction, nous accueillerons votre demande avec plaisir.
Les questions sont issues de l’analyse de ce modèle économique.
Elles permettent d’imaginer un modèle économique tirant partie des schémas utilisés dans cette entreprise.
Prenez le temps d’y répondre.
CHALLENGE
COMPLEMENTS
A CONSULTER
HISTORIQUE
Instacart est une entreprise américaine spécialisée dans la livraison de produits alimentaires, via des livreurs indépendants.
À l’image d’Uber pour le transport de personne, Instacart via une application mobile permet de mettre en relation des clients souhaitant se faire livrer leur course avec des magasins ayant pignon sur rue, par le biais de livreurs. Instacart a été fondé en 2012 par Apoorva Mehta, à San Francisco.
Le 16 octobre 2018, Instacart officialise une nouvelle levée de fonds d’environ 600 millions de dollars en plus des 350 millions déjà récoltés en début d’année 2018.
À la différence du géant de la livraison, Amazon, et des autres entreprises de ce secteur, Instacart ne dispose pas d’entrepôt : l’entreprise sert uniquement d’intermédiaire.
En mars 2021, la société réalise une nouvelle levée de fonds de 265 millions de dollars cette fois, et annonce une valorisation à 39 milliards de dollars, soit près du double de celle calculée un an auparavant.
ENTREPRISE
Pays d'origine
Marché adressé
Secteur d'activité
Type de Business model
Epicentre d'innovation
Technologie utilisée
ANALYSE
Les commandes sont exécutées et livrées par un acheteur personnel, qui sélectionne, emballe et livre la commande dans le délai imparti par le client – dans l’heure ou jusqu’à cinq jours à l’avance.
Les clients paient avec des cartes de débit ou de crédit personnelles, Google Pay, Apple Pay et EBT.
Les frais de livraison sont de 3,99 $ pour les commandes de 35 $ ou plus et de 7,99 $ en dessous de ce montant.
Quel que soit le coût de la commande, il y a des frais de service de 5% avec un minimum de 2 $ à payer. Instacart propose un service d’adhésion appelé Instacart Express pour un tarif mensuel d’environ 9,99 $ ou un frais annuel de 99 $.
Le service d’abonnement annule les frais de livraison sur les commandes de plus de 35 $, mais les clients doivent quand même payer les frais de service pour l’acheteur.
Les clients sont également priés de laisser un pourboire.
Les détaillants participant au programme de partenariat d’Instacart fixent le prix des articles individuels sur le marché Instacart, qui sont pour la plupart les mêmes prix qu’en magasin.
En outre, les clients peuvent récupérer leurs commandes pré-faites dans le magasin via un service distinct.
Pour les magasins qui ne participent pas au programme de partenariat d’Instacart, les clients peuvent se voir facturer une majoration d’environ 15% à 40% par commande avec des articles individuels allant d’une majoration négative à plus de 50%
Segments Clients :
Pour les particuliers
Pour les magasins
Pour les Shoppers
Activités Clés :
Ressources Clés :
Partenariats :
Flux de revenus :
Structure de coûts :
Canaux de distribution :
Relation client :
Le Business Model Canvas est
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