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Les quatre erreurs fatales qui stoppent les modèles économiques circulaires

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Big Idea Onopia - Economie Circulaire : Business Model Circulaire

Crédit photo : Noah Buscher / Unsplash

L’urgence de la crise climatique pousse certains des principaux fabricants européens à poursuivre de nouvelles approches stratégiques destinées à atténuer les impacts environnementaux de leurs produits et procédés. 

L’une de ces innovations consiste à adopter un modèle économique circulaire, dans lequel une entreprise collabore avec ses partenaires de l’écosystème pour créer, capturer et fournir une valeur durable (se référer au Business Model Canvas et la définition d’un modèle économique). 

L’objectif: améliorer l’efficacité des ressources – en prolongeant la durée de vie des produits et des pièces, pour par exemple – obtenir des avantages environnementaux tout en respectant les objectifs de profit.

ABB, BillerudKorsnäs, Komatsu, LKAB, Metso, Sandvik, Scania et Volvo font partie des grandes entreprises qui sont passées du modèle linéaire traditionnel de prise-fabrication-élimination à un modèle circulaire de fabrication-utilisation-réutilisation-remake-recyclage . 

Pour de nombreux fabricants, cela signifie regrouper leurs produits avec des services avancés afin de permettre aux produits d’être partagés, réparés, mis à niveau, réutilisés, reconditionnés, optimisés ou recyclés.

Crédit photo : Mike Marrah / Unsplash

Au cours des cinq dernières années, 15 grandes entreprises de fabrication ont conçu, développé et mis en œuvre des modèles commerciaux circulaires avec leurs partenaires de l’écosystème. 

Suite à cette étude il a été mis en évidence que les objectifs ambitieux de profit et les objectifs environnementaux des fabricants – tels que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, l’amélioration de l’efficacité des ressources et la réduction de la consommation d’énergie – ne se concrétisaient pas souvent.

 

Recherche de valeur avec un modèle d’entreprise circulaire

Faire la transition d’un modèle d’entreprise linéaire à un modèle d’entreprise circulaire est une entreprise ambitieuse qui consiste à repenser la façon dont l’organisation crée, capte et délivre de la valeur.

La création de valeur. 

Un fabricant qui adopte un modèle économique circulaire doit s’intégrer plus profondément dans les opérations de ses clients, co-créer de la valeur avec des partenaires, mettre l’accent sur la valeur d’utilité plutôt que sur la valeur dans la transaction et lancer de nouveaux services innovants. 

Par exemple, le fournisseur d’équipement lourd Metso co-crée de la valeur avec ses clients en leur offrant une garantie de performance. Plus précisément, Metso optimise le processus et garantit certains résultats – par exemple, des contrats au coût par tonne dans les industries minière, chimique ou des pâtes et papiers. Les résultats: augmentation de la disponibilité des équipements, amélioration de la productivité et amélioration de la sécurité des travailleurs lors des arrêts de maintenance.

Capture de valeur. 

Les modèles de revenus sont susceptibles de changer avec un modèle commercial circulaire. Par exemple, il pourrait y avoir un glissement des ventes de produits initiales vers des frais de location mensuels, combinés à des contrats de service qui durent souvent pour des durées prolongées. (En termes financiers, cela représente une évolution d’un flux de revenus de dépenses d’investissement à un flux de revenus de dépenses opérationnelles.) 

La division des moteurs industriels d’ABB, par exemple, propose différents niveaux de contrats de service pour prolonger la durée de vie de ses produits. Parmi ces options figure un système de reprise développé en coopération avec Stena Recycling, une société de recyclage industriel de l’écosystème ABB. 

Une fois les produits ou les composants remis à neuf, ils peuvent être utilisés par ABB dans la fabrication de nouveaux moteurs ou être revendus à des tiers pour être utilisés dans leurs produits.

Livraison de la valeur. 

Un modèle d’entreprise circulaire oblige les entreprises à développer de nouvelles capacités pour créer de la valeur (comme la création d’organisations de prestation de services) et à former des partenariats stratégiques avec des fournisseurs de technologie et de services externes.

Par exemple, Volvo Construction Equipment (CE), son client Skanska (une entreprise de construction) et d’autres partenaires de l’écosystème (un fournisseur de connectivité, un fournisseur de technologie d’automatisation et un revendeur d’équipement et un fournisseur de services) ont créé un site électrique à Vikan Kross de Skanska, carrière à l’extérieur de Göteborg, Suède.

Le site a électrifié chaque étape de transport – excavation, concassage primaire et transport vers le concassage secondaire – avec des machines électriques autonomes Volvo CE et des systèmes de gestion de site.

Les tests sur ce site ont permis de réduire de 98% les émissions de carbone, d’environ 70% de réduction des coûts énergétiques et d’une réduction estimée de 25% des coûts d’exploitation totaux.

Les objectifs de profit et les objectifs environnementaux sont devenus complémentaires.

Quatre défis majeurs dans l’exécution

La recherche a identifié quatre domaines clés dans lesquels les entreprises sont confrontées au défi de réussir leur transition vers un modèle économique circulaire, souvent parce que les décisions sont teintées de deux préjugés courants. 

L’un des biais, l’erreur du mauvais niveau, est la tendance à penser qu’un modèle d’entreprise circulaire est centré sur l’entreprise alors qu’en réalité, il fonctionne à travers les organisations et est centré sur l’écosystème. 

L’autre biais, l’effet de dotation, est une tendance des entreprises à surévaluer leurs propres ressources internes, capacités, besoins et désirs – et sous-estimer ceux de leurs partenaires de l’écosystème. Ces deux préjugés sont particulièrement répandus car les modèles économiques circulaires nécessitent souvent un changement au niveau du système grâce à la collaboration avec des partenaires externes qui opèrent en dehors des chaînes de valeur existantes.

Ces préjugés personnels peuvent expliquer pourquoi tant d’entreprises en place ne mettent pas l’accent sur les processus relationnels et les problèmes d’écosystème et sur l’importance de la structure interne, de la stratégie et des ressources. 

Ces habitudes sont particulièrement périlleuses lorsque les entreprises rencontrent les quatre défis suivants alors qu’elles exécutent une transition vers des modèles économiques circulaires.

Crédit photo : Nick Fewings / Unsplash
Big Idea Onopia - Business Model Circulaire Challenge

DÉFI 1:

Aligner les incitations et les motivations entre les partenaires de l’écosystème. Rares sont les entreprises en place, voire aucune, qui disposent des ressources financières et des capacités organisationnelles nécessaires pour concevoir, développer et mettre en œuvre elles-mêmes avec succès un modèle d’entreprise circulaire.

C’est pourquoi ils recherchent des alliances avec des partenaires de l’écosystème, tels que des sociétés de services spécialisés, des acteurs numériques et des sous-traitants.

Pour que de telles alliances se matérialisent, un opérateur historique doit adopter le rôle d’acteur clé de voûte de l’écosystème et développer une structure d’alignement pour l’ensemble spécifique de partenaires dans le modèle commercial circulaire en question.

Une structure d’alignement bien conçue garantit l’accord mutuel des partenaires de l’écosystème sur les positions (où se trouve chaque partenaire) et les flux d’activités (ce que chaque partenaire est responsable de faire) .

L’ERREUR : 

Pour les entreprises étudiées, parvenir à un accord mutuel était un défi de taille. Non seulement différents partenaires avaient des motivations et des objectifs différents, mais de nombreuses entreprises en place ont également sous-investi dans la conclusion d’une convention collective et surestimé leurs propres stratégies internes au détriment des stratégies de leurs partenaires.

Cette erreur a souvent conduit à des idées fausses sur les motivations et les incitations des partenaires, à des interprétations contradictoires des situations et des objectifs et à une augmentation des coûts de transaction.

Le problème était particulièrement aigu lorsque les opérateurs en place recherchaient de nouveaux types de collaboration – par exemple, dans le recyclage, la mise à niveau et la remise à neuf des produits , qui sont des activités courantes dans les modèles commerciaux circulaires mais qui ne prévalent pas dans les modèles linéaires traditionnels.

Un cas concernait le développement de systèmes de ventilation intelligents pour les mines souterraines afin d’améliorer la qualité de l’air et de réduire la consommation d’énergie.

Un fournisseur mondial de matériel et de technologie de ventilation collaborait avec une autre société mondiale spécialisée dans les télécommunications, ainsi qu’avec des fournisseurs de connectivité, une société spécialisée dans les solutions d’intelligence artificielle pour les mines, un fournisseur de technologie de balises intelligentes et un sous-fournisseur de ventilateurs et capteurs.

Le client souhaitait signer un contrat pour la solution globale plutôt que des contrats individuels avec chaque entreprise.

Mais les partenaires de l’écosystème n’ont pas réussi à parvenir à un accord et, après de longs retards, le client a acheté des parties du projet en tant que ventes de produits traditionnels parce que les incitations et les motivations des partenaires clés étaient mal alignées.

L’acteur clé n’avait tout simplement pas réussi à favoriser le développement, à résoudre les conflits et à responsabiliser ses partenaires.

LA SOLUTION : 

L’acteur clé doit créer une structure d’alignement bien conçue reflétant l’accord entre les partenaires de l’écosystème. 

Mais plutôt que de concevoir cette structure en silo, elle devrait permettre aux partenaires de participer au processus, d’articuler leurs propres motivations et motivations, de négocier les conditions d’une collaboration continue et de parvenir à un consensus. Le fournisseur de systèmes de ventilation intelligente mentionné ci-dessus a même apporté un soutien financier à ses sous-traitants afin d’inciter à la réingénierie des produits. 

Malheureusement, cette entreprise a globalement échoué à passer à un modèle économique circulaire. Bien qu’elle ait réussi à certains égards, comme l’utilisation d’incitations monétaires et de croissance pour essayer d’améliorer le comportement collaboratif des partenaires, ces succès n’ont tout simplement pas suffi.

DÉFI 2 : 

Regarder au-delà des relations écosystémiques existantes. 

La plupart des entreprises étudiées ont sous-estimé le besoin non seulement de collaboration écosystémique en général, mais de nouveaux types de partenariats en particulier. 

Un acteur clé de voûte doit commencer par un projet de proposition de valeur pour le modèle économique circulaire – puis effectuer une recherche large pour identifier l’ensemble des partenaires appropriés nécessaires pour que cette proposition de valeur se concrétise.

L’ERREUR : 

Dans un cas de l’industrie forestière que nous avons étudié, un fournisseur d’équipement a recherché une collaboration peu orthodoxe avec des concurrents clés et avec des petites et moyennes entreprises (PME) innovantes pour optimiser la récolte des arbres. 

Elle avait spécifiquement besoin de faciliter la mise en commun des équipements et le partage de données afin d’obtenir une valeur optimale pour l’un de ses clients, une grande entreprise de pâtes et papiers. 

Mais les acteurs clés étaient coincés dans leurs opinions existantes sur les relations commerciales, étaient naïfs sur l’utilisation et le partage des données, et ne voulaient pas voir leurs concurrents comme des collaborateurs potentiels. 

L’acteur clé devrait avoir créé une proposition de valeur du modèle commercial circulaire, en essayant une recherche aussi impartiale que possible afin d’identifier les partenaires optimaux. Dans un tel cas, les coûts de recherche peuvent être importants à court terme, mais l’avantage à long terme de trouver de meilleurs partenaires justifie ces coûts.

LA SOLUTION: 

Créez une proposition de valeur explicite pour le modèle d’entreprise circulaire au début du processus, même si plusieurs révisions sont nécessaires. 

N’hésitez pas à aller au-delà des relations existantes et à rechercher des partenaires qui apportent de nouvelles ressources et capacités à la table. 

Par exemple, des sociétés de plates-formes technologiques telles qu’Amazon, IBM et Microsoft offrent désormais des capacités de numérisation complémentaires aux entreprises traditionnelles qui cherchent à expérimenter des modèles économiques circulaires. 

Cette recherche a également révélé que les PME nouvellement créées, qui sont souvent motivées à utiliser des alliances avec de plus grandes entreprises comme tremplins pour poursuivre leur expansion commerciale, peuvent apporter des produits et services innovants qui soutiennent les modèles économiques circulaires des entreprises en place. 

Les PME axées sur la technologie qui souhaitent étendre leurs solutions numériques à plusieurs industries peuvent être particulièrement intéressées par de tels partenariats.

DÉFI 3 : 

Impliquez profondément les clients. Un modèle d’entreprise circulaire représente un passage d’une configuration transactionnelle avec les clients à une approche plus relationnelle dans laquelle les clients sont activement impliqués dans le développement de l’offre. 

Les ressources, les processus et les personnes doivent être combinés au-delà des frontières organisationnelles pour garantir que la proposition de valeur sera globale. Répondre aux besoins uniques des clients – par exemple, comment ils éliminent les déchets ou utilisent les ressources plus efficacement.

L’ERREUR : 

De nombreuses organisations clientes étudiées n’étaient pas prêtes ou disposées à ouvrir leurs opérations internes aux entreprises manufacturières en place, limitant par conséquent le potentiel de co-création de valeur. La plupart des clients étaient habitués à acheter des produits plutôt qu’à contracter des services avancés. 

Certains clients craignaient également de perdre ou de déprécier leur base de connaissances, et ils se sont inquiétés de devenir trop intégrés ou trop dépendants de l’entreprise de fabrication (un effet de verrouillage).

Par exemple, un fabricant d’équipement pour l’industrie minière a proposé de vendre à ses clients des opérations unitaires complètes pour des segments individuels du processus d’extraction du minerai (comme le concassage primaire), ainsi que des contrats de services avancés et de maintenance proactive. 

Compte tenu de la connaissance approfondie du fabricant de l’équipement, il savait qu’il pouvait optimiser le fonctionnement et l’efficacité de la machine et donc prolonger son cycle de vie et réduire sa consommation d’énergie. 

Le client du fabricant, une société minière, craignait que de tels contrats ne menacent à la fois sa compétence de base et son modèle d’approvisionnement traditionnel. 

En bref, la société minière était culturellement résistante à l’idée de nouer une nouvelle relation plus profonde avec l’un de ses producteurs partenaires. Le résultat: les gains d’efficacité et les avantages environnementaux initialement souhaités n’ont jamais été réalisés.

Dans un autre cas, un fournisseur mondial de poids lourds développait des solutions autonomes combinées à un système de gestion de flotte. 

En théorie, l’innovation aurait pu prolonger le cycle de vie du produit et réduire la consommation de carburant, abaissant ainsi les coûts d’exploitation pour les clients et générant des avantages environnementaux. L’inertie du côté client a finalement bloqué le projet. 

Les clients (entreprises de logistique) avaient l’habitude d’acheter des camions, pas des systèmes de gestion de flotte, et certains clients qui ont acheté le nouveau système ne savaient tout simplement pas comment l’utiliser et n’étaient pas disposés à collaborer d’une nouvelle manière avec leur fournisseur. 

Le résultat a été que les programmes de formation ont échoué. Cette affaire comportait de multiples écueils, dont beaucoup auraient pu être anticipés si les clients avaient été impliqués au départ.

LA SOLUTION

Pour identifier les plus grands points faibles des clients, créez une sphère commune dans laquelle la valeur est co-créée entre l’acteur clé de voûte, son client et les partenaires de l’écosystème. 

La mise en commun des ressources, des processus et des personnes provenant de plusieurs organisations peut néanmoins être difficile en raison de la résistance culturelle enracinée. 

Dans la plupart des cas, nous avons étudié, le lancement de services ou de solutions plus petits et hautement personnalisés qui ont été développés de manière itérative, avec une participation étroite des clients, a bien fonctionné. 

Cette approche a progressivement favorisé une plus grande confiance entre les fournisseurs et les clients. Les partenaires ont pu aller de l’avant pour s’engager dans des activités plus complexes de co-création de valeur tout en répondant progressivement à leur peur d’abandonner leurs connaissances de base.

DÉFI 4 : 

Planifier une mise en œuvre prolongée. Indépendamment du secteur, les entreprises manufacturières en place se concentrent sur le développement et la vente de produits, ce qui a toujours laissé entendre que la valeur résidait principalement dans la transaction. 

Passer à un modèle économique circulaire signifie adopter des services avancés orientés sur l’utilisation ou les résultats, où la valeur réside dans l’utilisation du service par le client. Ces contrats de service peuvent s’étendre sur plusieurs années, ce qui signifie une relation continue avec une mise en œuvre étendue. 

Comme cette recherche l’a clairement montré, les partenaires de l’écosystème (y compris les clients) doivent développer des routines pour cette implémentation étendue. Par exemple, pour garantir une qualité adéquate de la maintenance et du suivi, les clients doivent être formés pour utiliser correctement l’équipement.

L’ERREUR : 

Peu d’entreprises que nous avons étudiées avaient pensé à une implémentation étendue, et beaucoup ont connu de grandes difficultés pour surmonter une culture enracinée dans les transactions et la vente de produits. 

Dans les cas étudiés, les clients réduisent souvent trop tôt leurs services, tandis que les fournisseurs (qui voulaient protéger les revenus des services) poussaient à des ventes supplémentaires. Un fournisseur d’équipement de processus lourd que nous avons étudié a offert des garanties de performance, y compris des objectifs de disponibilité et des objectifs de productivité ambitieux, pour un client d’exploitation minière souterraine du nord de l’Europe. 

Dès le départ, le fournisseur avait sous-investi dans la création d’une organisation de services dédiée avec des routines de livraison explicites, alors que le client n’était pas disposé à autoriser un accès complet au site. La relation a finalement été mise à rude épreuve et le contrat de service a finalement été dissous. Les deux parties ont eu tort de viser des «ventes» à court terme plutôt que de rechercher les avantages de partenariats à long terme. 

Dans une relation purement basée sur les transactions, les mises à niveau et les améliorations continues ne se produisent tout simplement pas.

LA SOLUTION : 

Le soutien de suivi est essentiel, tout comme la formation des clients à la meilleure utilisation des équipements et des solutions et la création de routines de livraison et de mise en œuvre impliquant les membres du personnel de toutes les organisations participantes. 

Dans les cas de succès que nous avons étudiés, les réunions de maintenance bimensuelles, les réunions bimensuelles de l’équipe technologique et les réunions de direction trimestrielles étaient courantes – et toutes nécessitaient un engagement fort dans des relations à long terme. 

Les indicateurs de performance clés doivent également être définis conjointement afin qu’ils soutiennent une collaboration à long terme, et pas seulement des transactions à court terme. 

Les partenariats écosystémiques où les rôles étaient flexibles et adaptatifs avaient généralement une phase de mise en œuvre prolongée plus résiliente et plus efficace, ce qui entraînait généralement le renouvellement du contrat de services avancés.

Les modèles économiques circulaires sont prometteurs pour renouveler la vitalité des entreprises manufacturières – en leur permettant de travailler de nouvelles manières avec des partenaires de l’écosystème commercial pour minimiser les dommages environnementaux tout en maintenant la rentabilité. 

En bref, les modèles économiques circulaires peuvent permettre aux entreprises de cibler simultanément tous les objectifs des piliers de ce que l’on appelle le triple résultat: financier, social et environnemental.

La «circulaire» est un processus progressif de réorganisation de l’approche d’une entreprise pour atteindre ces trois éléments. 

Mais les dirigeants d’une entreprise doivent rester vigilants quant à leurs préjugés et à leur résistance au changement culturel alors qu’ils doivent relever les défis du passage d’une mentalité centrée sur l’entreprise à une mentalité centrée sur l’écosystème. 

Une orientation plus large et à plus long terme vers la conception et le développement de produits, la collaboration avec des partenaires nouveaux et existants de l’écosystème de manière novatrice et l’abandon d’une interaction basée sur les transactions rendra les fabricants plus susceptibles d’atteindre une durabilité à long terme, à la fois en tant qu’entreprise et en tant que gardiens d’une planète en mutation.

Source : https://sloanreview.mit.edu/article/the-four-fatal-mistakes-holding-back-circular-business-models/

A propos des auteurs :
Johan Frishammar is a professor of entrepreneurship and innovation at Luleå University of Technology and a research fellow at the Stockholm School of Economics’ House of Innovation in Sweden. Vinit Parida is a professor of entrepreneurship and innovation at Luleå University of Technology and at the University of Vaasa in Finland.

REFERENCES 
1. J. Frishammar and V. Parida, “Circular Business Model Transformation: A Roadmap for Incumbent Firms,” California Management Review 61, no. 2 (February 2019): 5-29.

2. R. Henderson, “Reimagining Capitalism in a World on Fire” (New York: PublicAffairs, 2020).

3. C. Zott, R. Amit, and L. Massa, “The Business Model: Recent Developments and Future Research,” Journal of Management 37, no. 4 (July 2011): 1019-1042.

4. R. Adner, “Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy,” Journal of Management 43, no. 1 (January 2017): 39-58.

5. M.A. Cronin and L.R. Weingart, “Representational Gaps, Information Processing, and Conflict in Functionally Diverse Teams,” Academy of Management Review 32, no. 3 (July 2007): 761-773; and J.H. Dyer, H. Singh, and W.S. Hesterly, “The Relational View Revisited: A Dynamic Perspective on Value Creation and Value Capture,” Strategic Management Journal 39, no. 12 (March 2018): 3140-3162.

6. C. Grönroos and P. Voima, “Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-creation,” Journal of the Academy of Marketing Science 41, no. 2 (March 2013): 133-150.

7. K.R. Tuli, A.K. Kohli, and S.G. Bharadwaj, “Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes,” Journal of Marketing 71, no. 3 (July 2007): 1-17.

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