Le NoCode – La tendance à suivre de près

Le NoCode - La tendance à suivre de près

Vous êtes entrepreneur avec une superbe idée de place de marché ? ou alors vous êtes un intra-preneur au sein d’une entreprise et vous souhaitez développer une application internet ?

Vous êtes dans une entreprise importante et l’équipe IT a autre chose à faire que de développer les applications pour votre équipe marketing ?

Ou alors vous avez formalisé une petite application dans Google Sheets et vous aimeriez maintenant la transformer en une application mobile ?

Vous êtes un adepte du leanstartup, du produit minimum viable (MVP), du test rapide du marché ? 

Bravo ! vous avez lu les livres d’Alex Osterwalder, Eric Ries, Steve Blank ou Ash Maurya ! Ou mieux vous avez suivi la formation de Peter Keates sur l’innovation de business model ! 😉 

Très bien !

Mais avez vous la ressource technique pour développer l’application ?  possédez-vous à titre personnel des compétences en développement ? Non ?

Pas de panique ! Le no-code pourrait bien vous aider à solutionner vos problèmes ! (problème n’est pas un gros mot  😉 c’est une opportunité ! d’ailleurs comme disait le fondateur de Sun Microsystem, personne ne vous paiera pour solutionner un non problème). 

Donc le No-Code permet de solutionner un certain nombre de problèmes, comme le manque de compétences techniques pour développer un logiciel, ou créer un MVP pour tester très rapidement ses idées et valider les besoins du marché, et donc de limiter les risques de sortir un produit que personne ne veut.. je crois bien que c’est Steve Blank qui dit toujours cela.

Une plate-forme de développement sans code ou plus communément appelée No-Code, permet aux programmeurs et aux non-programmeurs de créer des d’applications via une interface utilisateur graphique, et un principe de configuration du genre, quand l’utilisateur clique ici, alors déclencher une action d’envoi email et enregistrer ses coordonnées dans l’application (bon je simplifie à l’extreme mais l’idée est là).  

Plus besoin de savoir coder, bye bye Python, Django, Rails, PHP, Javascript et autres concepts abstraits pour votre cerveau déjà en ébullition.

 

[Photo: courtesy aria Nepriakhina / Unsplash]

Quels sont les outils pour créer votre projet sans coder ?

En fait il y en a déjà beaucoup, cette liste ne saurait être exhaustive mais vous donnera quelques pistes de départ à creuser.

Plateformes pour créer une application complète sur mesure :

Bubble.io

Bubble vous facilite la vie pour créer des applications géniales sans tracas. Il vous permet de créer votre application sans avoir besoin de comprendre les langages de codage ou d’apprendre à coder du tout.

Vous pouvez créer des applications complexes avec de nombreuses fonctionnalités sans avoir besoin d’une seule ligne de code ou de script d’ailleurs.

L’expérience utilisateur «glisser-déposer» permet de se lancer facilement immédiatement et non seulement de voir des résultats instantanés, mais d’avoir le même sentiment que les autres créateurs de pages de destination et de sites Web par glisser-déposer (bien que ce soit plus avancé).

C’est une excellente option si vous avez toujours voulu créer une application ou une nouvelle startup, mais que vous ne pouvez pas payer le coût d’un développeur ou si vous souhaitez attendre des mois pour que quelque chose soit créé.

De plus le modèle de facturation de Bubble vous permettra de créer le modèle économique que vous souhaitez, sans vous facturer un % pour chaque nouvel utilisateur.

 

Un exemple intéressant de startup qui s’est lancée avec Bubble est la société Comet

Adalo

Transformez de vraies idées en vraies applications, sans écrire une seule ligne de code

Glide

Avec Glide, vous pouvez créer des applications en seulement 5 minutes directement à partir de vos feuilles Google!

Glide est principalement conçu à l’aide de feuilles Google et est gratuit (jusqu’à ce que vous ayez besoin de fonctionnalités plus avancées).

Aucune expérience en codage nécessaire.

Ils ont d’excellents modèles et exemples sur leur site Web

AppSheet permet aux utilisateurs de créer des applications mobiles, tablettes et Web à l’aide de sources de données telles que Google Drive, DropBox, Office 365 et d’autres plates-formes de feuilles de calcul et de bases de données basées sur le cloud. 

La plate-forme peut être utilisée pour un large éventail de cas d’utilisation commerciale, notamment la gestion de projet, la gestion de la relation client, les inspections sur le terrain et la création de rapports personnalisés.

AppSheet a été racheté par Google en janvier 2020

Airtable

Airtable est un service de collaboration cloud basé à San Francisco. Elle a été fondée en 2012 par Howie Liu, Andrew Ofstad et Emmett Nicholas.

Airtable est un hybride tableur-base de données, avec les fonctionnalités d’une base de données mais appliqué à une feuille de calcul. Les champs d’un tableau Airtable sont similaires aux cellules d’une feuille de calcul, mais ont des types tels que « case à cocher », « numéro de téléphone » et « liste déroulante », et peuvent référencer des pièces jointes comme des images.

Les utilisateurs peuvent créer une base de données, configurer des types de colonnes, ajouter des enregistrements, lier des tables entre elles, collaborer, trier des enregistrements et publier des vues sur des sites Web externes.

Zapier

Zapier fournit des workflows pour automatiser l’utilisation d’applications Web. Il est souvent décrit comme un traducteur entre les API Web. 

En bref, Zapier est un service web facile à utiliser, qui vous aide à automatiser des actions entre les différentes applis web que vous utilisez quotidiennement.

Zapier vous permet de connecter aisément les applis web que vous utilisez et vous facilite l’automatisation de tâches fastidieuses.

Dans un domaine un peu différent nous trouvons également des services en ligne complémentaires : 

Typeform

Vous avez besoin de créer des formulaires avancés avec un bon design ?

La solution Typeform est sans doute un bon point de départ.

 

Mailchimp

Mailchimp est une plate-forme d’automatisation du marketing et un service de marketing par e-mail américain.

C’est le nom commercial de son opérateur, Rocket Science Group, une société américaine fondée en 2001 par Ben Chestnut et Mark Armstrong, avec laquelle Dan Kurzius rejoindra plus tard.

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Les entreprises du digital ont besoin de nouveaux KPI

Les entreprises du digital ont besoin de nouveaux KPI

Pour de nombreuses organisations, les indicateurs de performance clés ne sont «clés» que par leur nom, suivis principalement pour se conformer aux réglementations de conformité ou pour fournir une analyse rétrospective. 

Ce qu’il faut, ce sont des indicateurs de performance clés plus intelligents, a déclaré Michael Schrage, chercheur invité à l’initiative du MIT sur l’économie numérique.

Michael Schrage

Comme Schrage l’a écrit dans un article récent et un rapport d’accompagnement dans Sloan Management Review, les progrès de l’apprentissage automatique et des algorithmes prédictifs peuvent transformer les KPI en indicateurs prescriptifs qui guident la stratégie, plutôt que des mesures qui aident simplement les gestionnaires à garder le score.

Lorsqu’ils sont appliqués aux efforts de transformation numérique, les KPI peuvent orienter la stratégie commerciale et fournir un avantage concurrentiel distinct, a déclaré Schrage. Étant donné que les algorithmes peuvent «apprendre» des résultats précédents pour améliorer les performances futures, les indicateurs de performance clés intelligents ne feront que devenir plus intelligents avec le temps et accélérer encore la transformation numérique. C’est un cycle vertueux fondé sur les données que tous les dirigeants du numérique devraient rechercher, a déclaré Schrage.

Atteindre ce point nécessite des niveaux plus audacieux de gestion exécutive et de perspicacité. Les entreprises natives du numérique telles qu’Alibaba, Amazon et Slack ont bénéficié d’avantages évidents, car les données ont toujours conduit leur succès.

Mais les entreprises établies allant d’Adidas America à JetBlue en passant par Starbucks valorisent également de plus en plus les données en tant que ressource stratégique.

«Les dirigeants de ces types d’organisations utilisent des KPI pour diriger l’entreprise, pas seulement pour la gérer. Ils veulent que les indicateurs de performance clés inspirent, pas seulement informer », a déclaré Schrage. «Chaque organisation que je conseille a ce défi de gestion de la performance, de le placer comme une priorité de leadership.»

Leçons de Slack et Adidas America

La société de logiciels de collaboration Slack fournit un exemple de ce qui est possible lorsqu’une entreprise aligne mieux ses indicateurs de performance clés avec sa stratégie commerciale globale. En effet, depuis l’effort initial de recherche sur les KPI il y a plus de deux ans, Salesforce a annoncé en janvier qu’il acquerrait l’entreprise pour plus de 27 milliards de dollars.

Slack a défini trois indicateurs clés de performance clés :

  1. Accroître la notoriété générale de l’entreprise,
  2. Accélérer la croissance des clients,
  3. Mûrir un pipeline de ventes.

Cela permet à tous les employés de se concentrer spécifiquement sur leur travail et de comprendre ce qui compte le plus, selon Kelly Watkins, vice-présidente du marketing mondial de l’entreprise, citée dans l’article de SMR.

La hiérarchisation de trois KPI présente deux avantages clés pour Slack, a déclaré Watkins.

Premièrement, les unités commerciales comprennent comment se soutenir au mieux les unes des autres. Par exemple, le marketing sait de quelles données les ventes ont besoin pour convertir les utilisateurs gratuits de Slack en offre commerciale payante. 

Et deuxièmement, les équipes disposent des données dont elles ont besoin pour prendre des décisions sur le moment, ce qui favorise une plus grande agilité.

La société de vêtements Adidas America concentre également ses indicateurs de performance clés sur les relations clients, après avoir récemment passé des mesures financières traditionnelles telles que les ventes et la rentabilité au net promotor score net, qui classe la probabilité qu’un client recommande une marque.

Pour Adidas, qui a été fondée en 1924, le passage à des indicateurs de performance clés plus avancés a accompagné des changements plus importants dans la culture d’entreprise, selon le directeur de la marque nord-américaine Simon Atkins: Loin du commerce de détail physique vers les expériences de consommation numériques et mobiles, et loin des canaux de marketing vers l’utilisation de défenseurs de la marque individuelle. 

Les KPI sont partagés horizontalement dans toute l’entreprise et s’appliquent à tous les canaux, du détail au commerce électronique, a-t-il déclaré.

 

Les bons KPI ont besoin des bonnes données

Pour devenir un utilisateur avancé des KPI, il faut comprendre les dépendances de trois facteurs:

  1. Les indicateurs de performance clés eux-mêmes.
  2. Les sources de données qui alimentent les KPI.
  3. Comment les décisions commerciales sont prises en fonction de ce que montrent les KPI.

Ce n’est pas une tâche facile, a noté Schrage. Au fur et à mesure que les KPI sont affinés, les entreprises peuvent avoir besoin de différents ensembles de données ainsi que des capacités d’analyse supplémentaires. «Le plus grand défi du leadership est de savoir s’il dispose des meilleures données pour les meilleures mesures».

De meilleures données, associées à de meilleures capacités d’analyse, devraient permettre aux entreprises d’explorer plus rapidement une meilleure prise de décision. 

L’automatisation des processus intelligents importe autant que l’augmentation de la prise de décision humaine, a déclaré Schrage, avertissant que les dirigeants doivent déterminer quand l’algorithme a le «droit» de prendre une décision. 

Ils doivent également évaluer comment les KPI devraient évoluer de manière dynamique à mesure que davantage de données sont disponibles, que les algorithmes deviennent plus sophistiqués et que les employés se sentent plus à l’aise pour travailler avec eux.

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Crédit photo : Dan LeFebvre / Unsplash

Les éléments IoT sont intrinsèquement connectés et produisent des données, ce qui permet plusieurs nouvelles façons de développer un modèle économique viable. 

Crédit photo : Rahul Chakraborty / Unsplash

L’Internet des objets (en anglais (the) Internet of Things ou IoT) est l’interconnexion entre l’Internet et des objets, des lieux et des environnements physiques.

L’appellation désigne un nombre croissant d’objets connectés à l’Internet permettant ainsi une communication entre nos biens dits physiques et leurs existences numériques. Ces formes de connexions permettent de rassembler de nouvelles masses de données sur le réseau et donc, de nouvelles connaissances et formes de savoirs.

Ces données ou connaissances permettent la création de nouveaux services et par extension de nouveaux modèles économiques.

Considéré comme la troisième évolution de l’Internet, baptisé Web 3.0 (parfois perçu comme la généralisation du Web des objets mais aussi comme celle du Web sémantique) qui fait suite à l’ère du Web social, l’Internet des objets revêt un caractère universel pour désigner des objets connectés aux usages variés, dans le domaine de la e-santé, de la domotique ou du quantified self.

L’Internet des objets est en partie responsable d’un accroissement exponentiel du volume de données généré sur le réseau, à l’origine du big data (ou mégadonnées en français). La croissance exponentielle du nombre d’objets connectés dans la première moitié des années 2020 risque d’avoir un impact durable sur l’environnement.

Selon une équipe de l’ETH de Zurich, du fait des smartphones puis du nombre croissant d’objets connectés, en dix ans (2015-2025), 150 milliards d’objets devraient se connecter entre eux, avec l’Internet et avec plusieurs milliards de personnes. L’information issue de ces mégadonnées devra de plus en plus être filtrée par des algorithmes complexes, ce qui fait craindre une moindre protection des données personnelles, une information des personnes et de la société de moins en moins autodéterminée notamment en cas d’appropriation exclusive de filtres numériques par des entités (gouvernementales ou privées) qui pourraient alors manipuler les décisions. L’ETH plaide donc pour des systèmes d’information ouverts et transparents, fiables et contrôlés par l’utilisateur.

Un modèle d’entreprise basé sur les données: l’exemple FitBit (montre intelligente)

Il existe plusieurs façons de monétiser les données (beaucoup d’autres seront bientôt disponibles), mais pour l’instant, examinons de plus près le FitBit.

FitBit ne vend pas réellement des montres intelligentes, mais les données qui vous permettent de surveiller votre santé. 

Dans ce cas, les données sont vendues (modèle freemium) aux personnes qui ont acheté leurs montres intelligentes, mais dans d’autres cas, l’acheteur peut être différent (compagnies d’assurance maladie, laboratoire pharmaceutique, coachs…).

Le produit final n’est donc pas le capteur mais les données générées par le capteur.

Supposons que vous vendiez une laisse pour chien connectée qui cible initialement les propriétaires de chiens qui ont peur de perdre leur compagnon. 

Vous seriez sans doute étonné du nombre d’entreprises liées à la santé canine intéressées par les données fournies par la laisse (heures d’activités, promenade etc…).

Pour l’instant, la plupart des données générées par un capteur sont monétisées par le producteur de ce capteur. 

Les producteurs de données et les vendeurs de données sont les mêmes organismes.

Dans un proche avenir, nous assisterons à la montée en puissance des courtiers en données, qui achèteront des données auprès de plusieurs sources, les compileront et les analyseront afin de les revendre avec profit. 

Exemples  :

  1. Les données brutes sont conservées comme un investissement (les données deviennent un investissement spéculatif) : J’achète les données de la carte de la nappe phréatique et je les garde pour vendre ces informations en 2030,
  2. Les données augmentées: les données brutes de plusieurs sources combinées : J’achète les données des meilleurs sentiers de suivi et de trekking des oiseaux sauvages et je les vends à une agence de tourisme qui vend le trekking d’observation de la faune,
  3. La fourniture de données en temps réel (en particulier pour le transport ou la météo) : J’achète les données d’embouteillage et je les vends aux sociétés de systèmes de navigation,
  4. Les réponses issues de l’exploitation de ces multiples sources de données (AaaS: answer as a service) : J’achète les données d’embouteillage, les cartes routières – montrant le meilleur chemin vers le conducteur (cela existe déjà gratuitement).

L’exemple de Waze

Waze (prononcé en anglais : /weɪz/) est une application mobile d’assistant d’aide à la conduite et d’assistance de navigation basée sur un système de positionnement par satellites couplée à une cartographie modifiable par ses utilisateurs, sur le principe de la production participative.

L’itinéraire calculé peut se mettre à jour en temps réel grâce à certaines informations liées à l’état du trafic.

Waze est un jeu de mots anglais basé sur les noms way, qui peut se traduire, en fonction du contexte, par : « voie », « chemin » ou « manière (de faire) » et maze, signifiant « labyrinthe ».

L’application de navigation a été développée par la société israélienne Waze Mobile. La start-up a d’abord été financée par deux fonds venture israéliens Magma and Vertex et un fond venture américain Bluerun Ventures avant d’être racheté par la société Google en 2013.

L’origine de Waze

FreeMap Israel a été imaginé en 2006 par un chercheur israélien, Ehud Shabtai, comme une application open source combinant les informations issues des terminaux de différents utilisateurs pour localiser les radars sur les routes israéliennes et cartographier le pays. Les données doivent ensuite être validées et nommées par les utilisateurs, un système de points permettant de motiver le plus grand nombre possible de mises à jour.

En 2008, les entrepreneurs et ingénieurs Uri Levine et Ami Shinar, vétérans de l’unité 8200 (incubateur militaire de startups), fondent aux côtés de Shabtai, l’entreprise LinqMap pour commercialiser leur projet. L’entreprise a levé 12 millions $ en 2008, puis 25 millions $ l’année suivante et 30 millions $7 supplémentaires en 2011. LinqMap a changé de nom pour devenir Waze Mobile Ltd en 2009.

Le 11 juin 2013, Google a racheté Waze pour un montant de 966 millions de dollars 10. Les 100 employés de la startup ont reçu 1.2 millions $ lors du rachat.

Le mode participatif de mise à jour de cartes ressemble – pour partie – à l’amélioration continue collaborative de Wikipédia mais les données restent la propriété de Google.

En ce sens la cartographie de Waze ne sera jamais terminée, et toujours améliorée. OpenStreetMap et Maps.me ont une différence fondamentale car ils permettent aux utilisateurs d’effectuer des modifications dont les résultats sont réutilisables par d’autres outils afin de faire progresser globalement la connaissance (les données sont sous licence Libre comme Wikipedia).

Proposition de création de valeur

En fournissant aux conducteurs des informations sur le trafic en temps réel provenant d’une communauté d’utilisateurs de téléphones mobiles participative, la proposition de valeur se traduit par un gain de temps quotidien moyen pour un utilisateur de Waze en Israël de 5 minutes et beaucoup plus dans des villes comme Paris ou New York, sur son trajet quotidien, ainsi qu’une réduction du stress.

Waze offre plus de valeur que les cartes papier et les directions imprimées, en plus d’être intégré dans les smartphones et moins cher (gratuit) que les appareils de navigation GPS autonomes, qui utilisent une grande partie de la même technologie.

Parce que Waze calcule le flux de trafic en temps réel, les conducteurs sont informés des retards en temps réel et sont détournés sur des itinéraires alternatifs et plus rapides.

La publicité contextuelle relative au temps de conduite et au lieu est destinée à la communauté Waze. Waze compte sur ses 50 millions d’utilisateurs pour agir efficacement en tant que police de la circulation, opérations sur le terrain et cartographes, signalant et enregistrant des mises à jour sur les accidents, les goulots d’étranglement et le trafic lorsqu’ils conduisent.

Il absorbe et agrège ces données (sur la vitesse, la localisation, les itinéraires, etc.) en temps réel, en utilisant des algorithmes pour construire et affiner ses propres cartes et pour calculer les meilleurs itinéraires (et réacheminements) possibles pour ses conducteurs.

En raison de la valeur d’usage, les utilisateurs de Waze sont désireux de partager leur expérience via les médias sociaux, ce qui a été un effet de réseau précieux pour construire la communauté d’utilisateurs (gratuitement), augmentant la valeur de l’entreprise.

Les smartphones étant déjà dans les poches des utilisateurs, une fois que Waze a créé l’application de navigation, elle s’est répandue rapidement à un coût marginal pratiquement nul.

Chaîne de valeur

Lorsqu’un client lance Waze sur son téléphone, il voit automatiquement sa position sur la carte et des informations pertinentes sur les retards de circulation sur l’analyse proposée. 

Des itinéraires alternatifs sont suggérés pour éviter les incidents et les embouteillages. 

Les utilisateurs de Waze sont également des contributeurs d’informations. 

En acceptant de divulguer la confidentialité de leur emplacement, les utilisateurs signalent une grande partie de leurs données de conduite et de localisation. 

Pour les conditions routières source d’embouteillages, les utilisateurs ont deux options: 

  1. Ils peuvent entrer des informations utiles telles que les stations-service à proximité, les routes fermées ou les accidents de voiture, 
  2. iIs peuvent conduire passivement en utilisant l’application, Waze collecte les données pendant qu’ils conduisent. 

Les deux scénarios signifiants que Waze collecte non seulement de nombreuses données utiles pour les entreprises du secteur de la publicité, mais que l’application a le potentiel de collecter des données de localisation très précises et corrigées, avec l’aide des clients consentants.

Capture de valeur

La monétisation provient des frais payés par les annonceurs pour pouvoir afficher leurs publicités aux conducteurs. 

Des repères géolocalisés sont répertoriés sur les cartes pour informer les conducteurs, par exemple, des stations-service ou des cafés.

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Wasteless – Les étiquettes électroniques qui adaptent le prix des produits périssables

Wasteless, les étiquettes électroniques qui adaptent le prix des denrées périssables

Dans une épicerie de Milan, en Italie, plus les denrées périssables sont longtemps sur les étagères, moins elles sont chères, car une étiquette de prix électronique s’ajuste automatiquement à l’aide d’un algorithme. Le magasin est l’un des premiers à mettre en œuvre la technologie de Wasteless, une startup basée en Israël qui vise à réduire le gaspillage alimentaire dans les supermarchés en vendant de la nourriture avant qu’elle ne soit jetée.

L’idée sous-jacente n’est pas nouvelle: de nombreux magasins ont des sections de réduction ou des étagères qui tentent de vendre des articles sur le point d’expirer. Mais ces sections ont tendance à n’inclure que quelques articles, car il est difficile pour les magasins de gérer les produits en mouvement et de nombreux acheteurs les ignorent.

[Photo: courtesy Wasteless]

“Chaque fois qu’un produit est retiré de sa section habituelle, noté avec une étiquette de prix de couleur différente, ou même étiqueté comme étant à prix réduit, le produit acquiert immédiatement une stigmatisation dans l’esprit du consommateur», déclare Oded Omer, fondateur et PDG de Wasteless.”

Certes, certains consommateurs sont satisfaits des réductions et achètent activement dans les sections de réduction.

Mais avec une date d’expiration, le produit acquière une image de fraîcheur qui a un impact auprès du consommateur.

Les consommateurs préfèrent rechercher une date d’expiration plus longue que d’acheter un produit relocalisés dans le rayon des produits discount .

La chasse à la date d’expiration est probablement le plus gros facteur de gaspillage alimentaire au détail, c’est donc ce à quoi nous devons nous attaquer.

Et ce n’est pas la faute du consommateur – c’est juste des achats intelligents pour dépenser le même montant d’argent pour quelque chose qui durera beaucoup plus longtemps.

Nous devons les aider à faire le contraire, c’est à dire les aider à choisir des produits légèrement plus anciens.

Avec le nouveau système, les produits restent bien en vue dans leur emplacement d’origine.

Le yogourt expirant le 20 avril peut être placé directement à côté du yogourt expirant deux semaines plus tard, les étiquettes électroniques reflétant automatiquement la différence des dates d’expiration.

(Les magasins peuvent également choisir d’afficher les prix via une application plutôt que sur des étagères.)

«Au lieu de pourcentages de remise délicats, nous proposons désormais une offre très transparente à l’acheteur: économisez de l’argent en achetant des produits légèrement plus anciens», explique Omer.

«Les consommateurs regardent les articles sur l’étagère et voient qu’ils sont identiques aux articles adjacents avec une durée de conservation plus longue. Ils peuvent ensuite calculer le moment où ils prévoient de manger réellement l’article qu’ils recherchent. »

Étant donné le choix, il s’avère que de nombreux clients sont plus que disposés à économiser de l’argent lorsqu’ils savent qu’ils pourront manger quelque chose rapidement.

Lorsque le magasin italien, appelé Iper, a commencé à utiliser la technologie lors d’un projet pilote il y a un an, 41% des acheteurs ont choisi l’article dont la durée de conservation était plus courte.

«Désormais, les consommateurs peuvent prendre des décisions d’achat qui récompensent leur comportement durable, et il n’y a aucune stigmatisation selon laquelle l’acheteur sacrifie quoi que ce soit ou achète des articles de second ordre», dit-il.

«Le modèle a été inversé, de sorte que le consommateur voit une durée de conservation plus longue comme une prime qui peut être payée.»

Wasteless pense qu’à mesure que le système se développe, il peut aider les magasins à réduire le gaspillage alimentaire jusqu’à 80%.

Cela aide également les magasins qui fonctionnent avec des marges minces à gagner plus d’argent, car l’algorithme optimise en permanence le prix en fonction non seulement de la date d’expiration, mais également de facteurs tels que l’heure de la journée et la popularité d’un aliment particulier.

La startup est désormais en pourparlers avec plusieurs chaînes, avec un partenariat qui sera bientôt annoncé avec un grand grossiste européen.

C’est une solution pour une grande partie du problème du gaspillage alimentaire.

Aux États-Unis, environ 10,5 millions de tonnes de nourriture sont jetées dans les magasins de détail chaque année.

C’est un problème s’il est mis en décharge, où les aliments pourris émettent de puissants gaz à effet de serre, mais aussi un problème dans le reste de la chaîne alimentaire, où toute l’énergie et l’eau nécessaires à la culture et au transport de ces aliments ont été gaspillées.

Source : Fastcompany

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Starbucks commence à abandonner les tasses à café jetables

Starbuck commence à abandonner les tasses à café jetables

Crédit photo : Erik Mclean – Unsplash

Si vous prenez une tasse de café dans certains magasins Starbucks de Seattle, vous avez maintenant la possibilité de le commander dans une tasse à emporter réutilisable. La tasse ressemble aux gobelets en plastique de l’entreprise pour les boissons froides, mais elle est conçue pour être suffisamment solide pour une réutilisation répétée: lorsqu’un client retourne une tasse, elle est nettoyée, stérilisée et prête pour le client suivant dans les 48 heures.

Bien sûr, les tasses réutilisables – généralement sous la forme de tasses en céramique – ne sont pas innovantes pour un café. (Starbucks propose également des tasses «pour ici», bien que les baristas semblent rarement les suggérer et que les clients les demandent rarement; les gobelets réutilisables ont également été temporairement interdits en raison de la pandémie.) Mais dans un monde où la plupart des clients s’attendent à sortir avec leur café et même les personnes qui possèdent des tasses de voyage réutilisables peuvent oublier de les porter, le système est une autre option. Et c’est quelque chose que l’entreprise prévoit de déployer plus largement. En Corée du Sud, les 1 500 magasins Starbucks élimineront progressivement les gobelets à usage unique au cours des quatre prochaines années.

Dans le magasin pilote de Seattle, les clients qui choisissent le gobelet réutilisable paient un dépôt de 1 $. Ils ont la possibilité de retourner la tasse à un kiosque en libre-service qui scanne un code et leur rend la caution, ainsi que des points de récompense. Une startup appelée Go Box récupère les tasses pour les nettoyer. Si quelqu’un ramène la tasse à la maison, il peut planifier un ramassage à Ridwell, une entreprise qui collecte les articles difficiles à recycler dans un bac à côté de la porte d’entrée de quelqu’un.

Le projet pilote, qui a débuté le 30 mars, durera jusqu’à la fin mai. On ne sait pas où cela mènera; après avoir essayé un pilote de gobelet réutilisable à l’aéroport de Gatwick de Londres en 2018, la société a décidé de ne pas rendre la pratique permanente. Mais les magasins Starbucks en Corée du Sud commenceront à déployer un programme similaire cet été; d’ici 2025, tous les magasins du pays cesseront d’offrir des gobelets jetables.

Crédit photo : Angelica Reyes – Unsplash

Alors que Starbucks vise à réduire de moitié la quantité de déchets qu’il envoie dans les décharges d’ici 2030, le mouvement en Corée du Sud est également motivé par la politique nationale. 

En 2018, le pays a interdit les gobelets en plastique pour les clients dans les restaurants et, en 2020, les législateurs ont présenté un projet de loi qui obligera les restaurants de restauration rapide et les cafés à facturer aux clients des frais de dépôt pour les gobelets jetables.

Continuer la lecture sur Fastcompany

Vidéo à regarder sur le recyclage des gobelets

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Pourquoi l’innovation des modèles économiques est plus importante que jamais

Pourquoi l'innovation des modèles économiques est plus importante que jamais

La pandémie de coronavirus a été une montagne russe pour les chefs d’entreprise. Certains sont en crête, d’autres sont en chute libre et beaucoup d’autres essaient simplement de s’accrocher jusqu’à ce que le cauchemar s’arrête. 

Au milieu de la panique, il y a des leçons précieuses dont les dirigeants pourraient s’insipirer afin de leur permettre de prendre du recul. 

Le professeur de gestion de Wharton Raffi Amit et Christoph Zott, professeur d’entrepreneuriat à l’IESE Business School de l’Université de Navarre en Espagne, ont écrit un nouveau livre pour guider les entreprises à travers les chocs internes et externes causés par la pandémie et d’autres perturbations. Business Model Innovation Strategy – Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders s’appuie sur 20 ans de recherche et de pratique pour aider les entreprises à adopter le changement en élaborant une stratégie qui les rendra plus résilientes et plus réactives au marché. 

Il y a quatre dimensions dans un modèle d’entreprise. 

  • La première, correspond aux activités à réaliser dans le cadre de ce modèle d’entreprise ? 
  • La seconde, comment ces activités sont-elles séquencées ou reliées les unes aux autres ? 
  • La troisième, qui réalise chacune des activités ? 
  • Et la quatrième, pourquoi ce modèle d’entreprise crée-t-il de la valeur pour toutes les parties prenantes, et pourquoi ce modèle d’entreprise permet-il à l’entreprise qui innove dans son modèle d’entreprise de capter une partie de cette valeur ?

L’idée de base est que si vous changez simplement et améliorez un peu le produit – vous ajoutez une fonctionnalité, par exemple, ou le faites fonctionner plus rapidement – cela ne change pas le système d’activités. 

Ainsi, lorsque nous parlons d’innovation de modèle d’entreprise ou modèle économique, cela fait référence à un nouveau modèle économique pour le secteur dans lequel l’entreprise est en concurrence. 

Et la stratégie d’innovation de modèle économique, qui est le titre du livre, fait référence à la conception d’un nouveau système d’activité, à savoir la conception d’un nouveau modèle d’entreprise. Il fait référence aux processus par lesquels ce nouveau système d’activités est créé et à la mise en œuvre du système dans le contexte de l’entreprise. Et cela inclut l’adaptation continue de ce modèle d’entreprise à un écosystème ou à un environnement changeant dans lequel l’entreprise est en concurrence.

Crédit photo : Marek Levák / Unsplash

Un modèle d’entreprise n’est pas englobant. S’il était global, en quoi serait-il alors différent d’une entreprise ou d’une organisation ? Nous parlons du modèle économique d’une entreprise, d’une organisation. Ceci est distinct. En termes de modèle économique, c’est le système d’activités que nous souhaitons mettre en évidence comme l’épine dorsale.

On pourrait penser à Apple, qui est un exemple très connu car Apple fait les deux. Apple est brillant avec l’innovation et la conception de ses produits. Ils ont lancé de nombreux produits qui sont devenus des articles usuels, ce qui en a fait l’une des entreprises les plus précieuses de la planète. L’iPhone en est l’un des derniers exemples.

Mais ils sont également un innovateur de modèle économique. Avec l’introduction de leur appstore et d’iTunes, ils ont ajouté une plate-forme de distribution à leur entreprise de matériel, ce qui rend leur activité de matériel plus précieuse. 

Ils bénéficient de la vente des produits, mais ils bénéficient également de la vente du contenu utilisés sur ces produits, ils en bénéficient donc deux fois. Il existe ici une relation qui se renforce mutuellement entre l’innovation de leurs produits et l’innovation de leur modèle économique.

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Les quatre erreurs fatales qui freinent les modèles économiques circulaires

Big Idea Onopia - Economie Circulaire : Business Model Circulaire

Les quatre erreurs fatales qui stoppent les modèles économiques circulaires

Big Idea Onopia - Economie Circulaire : Business Model Circulaire

Crédit photo : Noah Buscher / Unsplash

L’urgence de la crise climatique pousse certains des principaux fabricants européens à poursuivre de nouvelles approches stratégiques destinées à atténuer les impacts environnementaux de leurs produits et procédés. 

L’une de ces innovations consiste à adopter un modèle économique circulaire, dans lequel une entreprise collabore avec ses partenaires de l’écosystème pour créer, capturer et fournir une valeur durable (se référer au Business Model Canvas et la définition d’un modèle économique). 

L’objectif: améliorer l’efficacité des ressources – en prolongeant la durée de vie des produits et des pièces, pour par exemple – obtenir des avantages environnementaux tout en respectant les objectifs de profit.

ABB, BillerudKorsnäs, Komatsu, LKAB, Metso, Sandvik, Scania et Volvo font partie des grandes entreprises qui sont passées du modèle linéaire traditionnel de prise-fabrication-élimination à un modèle circulaire de fabrication-utilisation-réutilisation-remake-recyclage . 

Pour de nombreux fabricants, cela signifie regrouper leurs produits avec des services avancés afin de permettre aux produits d’être partagés, réparés, mis à niveau, réutilisés, reconditionnés, optimisés ou recyclés.

Crédit photo : Mike Marrah / Unsplash

Au cours des cinq dernières années, 15 grandes entreprises de fabrication ont conçu, développé et mis en œuvre des modèles commerciaux circulaires avec leurs partenaires de l’écosystème. 

Suite à cette étude il a été mis en évidence que les objectifs ambitieux de profit et les objectifs environnementaux des fabricants – tels que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, l’amélioration de l’efficacité des ressources et la réduction de la consommation d’énergie – ne se concrétisaient pas souvent.

 

Recherche de valeur avec un modèle d’entreprise circulaire

Faire la transition d’un modèle d’entreprise linéaire à un modèle d’entreprise circulaire est une entreprise ambitieuse qui consiste à repenser la façon dont l’organisation crée, capte et délivre de la valeur.

La création de valeur. 

Un fabricant qui adopte un modèle économique circulaire doit s’intégrer plus profondément dans les opérations de ses clients, co-créer de la valeur avec des partenaires, mettre l’accent sur la valeur d’utilité plutôt que sur la valeur dans la transaction et lancer de nouveaux services innovants. 

Par exemple, le fournisseur d’équipement lourd Metso co-crée de la valeur avec ses clients en leur offrant une garantie de performance. Plus précisément, Metso optimise le processus et garantit certains résultats – par exemple, des contrats au coût par tonne dans les industries minière, chimique ou des pâtes et papiers. Les résultats: augmentation de la disponibilité des équipements, amélioration de la productivité et amélioration de la sécurité des travailleurs lors des arrêts de maintenance.

Capture de valeur. 

Les modèles de revenus sont susceptibles de changer avec un modèle commercial circulaire. Par exemple, il pourrait y avoir un glissement des ventes de produits initiales vers des frais de location mensuels, combinés à des contrats de service qui durent souvent pour des durées prolongées. (En termes financiers, cela représente une évolution d’un flux de revenus de dépenses d’investissement à un flux de revenus de dépenses opérationnelles.) 

La division des moteurs industriels d’ABB, par exemple, propose différents niveaux de contrats de service pour prolonger la durée de vie de ses produits. Parmi ces options figure un système de reprise développé en coopération avec Stena Recycling, une société de recyclage industriel de l’écosystème ABB. 

Une fois les produits ou les composants remis à neuf, ils peuvent être utilisés par ABB dans la fabrication de nouveaux moteurs ou être revendus à des tiers pour être utilisés dans leurs produits.

Livraison de la valeur. 

Un modèle d’entreprise circulaire oblige les entreprises à développer de nouvelles capacités pour créer de la valeur (comme la création d’organisations de prestation de services) et à former des partenariats stratégiques avec des fournisseurs de technologie et de services externes.

Par exemple, Volvo Construction Equipment (CE), son client Skanska (une entreprise de construction) et d’autres partenaires de l’écosystème (un fournisseur de connectivité, un fournisseur de technologie d’automatisation et un revendeur d’équipement et un fournisseur de services) ont créé un site électrique à Vikan Kross de Skanska, carrière à l’extérieur de Göteborg, Suède.

Le site a électrifié chaque étape de transport – excavation, concassage primaire et transport vers le concassage secondaire – avec des machines électriques autonomes Volvo CE et des systèmes de gestion de site.

Les tests sur ce site ont permis de réduire de 98% les émissions de carbone, d’environ 70% de réduction des coûts énergétiques et d’une réduction estimée de 25% des coûts d’exploitation totaux.

Les objectifs de profit et les objectifs environnementaux sont devenus complémentaires.

Quatre défis majeurs dans l’exécution

La recherche a identifié quatre domaines clés dans lesquels les entreprises sont confrontées au défi de réussir leur transition vers un modèle économique circulaire, souvent parce que les décisions sont teintées de deux préjugés courants. 

L’un des biais, l’erreur du mauvais niveau, est la tendance à penser qu’un modèle d’entreprise circulaire est centré sur l’entreprise alors qu’en réalité, il fonctionne à travers les organisations et est centré sur l’écosystème. 

L’autre biais, l’effet de dotation, est une tendance des entreprises à surévaluer leurs propres ressources internes, capacités, besoins et désirs – et sous-estimer ceux de leurs partenaires de l’écosystème. Ces deux préjugés sont particulièrement répandus car les modèles économiques circulaires nécessitent souvent un changement au niveau du système grâce à la collaboration avec des partenaires externes qui opèrent en dehors des chaînes de valeur existantes.

Ces préjugés personnels peuvent expliquer pourquoi tant d’entreprises en place ne mettent pas l’accent sur les processus relationnels et les problèmes d’écosystème et sur l’importance de la structure interne, de la stratégie et des ressources. 

Ces habitudes sont particulièrement périlleuses lorsque les entreprises rencontrent les quatre défis suivants alors qu’elles exécutent une transition vers des modèles économiques circulaires.

Crédit photo : Nick Fewings / Unsplash
Big Idea Onopia - Business Model Circulaire Challenge

DÉFI 1:

Aligner les incitations et les motivations entre les partenaires de l’écosystème. Rares sont les entreprises en place, voire aucune, qui disposent des ressources financières et des capacités organisationnelles nécessaires pour concevoir, développer et mettre en œuvre elles-mêmes avec succès un modèle d’entreprise circulaire.

C’est pourquoi ils recherchent des alliances avec des partenaires de l’écosystème, tels que des sociétés de services spécialisés, des acteurs numériques et des sous-traitants.

Pour que de telles alliances se matérialisent, un opérateur historique doit adopter le rôle d’acteur clé de voûte de l’écosystème et développer une structure d’alignement pour l’ensemble spécifique de partenaires dans le modèle commercial circulaire en question.

Une structure d’alignement bien conçue garantit l’accord mutuel des partenaires de l’écosystème sur les positions (où se trouve chaque partenaire) et les flux d’activités (ce que chaque partenaire est responsable de faire) .

L’ERREUR : 

Pour les entreprises étudiées, parvenir à un accord mutuel était un défi de taille. Non seulement différents partenaires avaient des motivations et des objectifs différents, mais de nombreuses entreprises en place ont également sous-investi dans la conclusion d’une convention collective et surestimé leurs propres stratégies internes au détriment des stratégies de leurs partenaires.

Cette erreur a souvent conduit à des idées fausses sur les motivations et les incitations des partenaires, à des interprétations contradictoires des situations et des objectifs et à une augmentation des coûts de transaction.

Le problème était particulièrement aigu lorsque les opérateurs en place recherchaient de nouveaux types de collaboration – par exemple, dans le recyclage, la mise à niveau et la remise à neuf des produits , qui sont des activités courantes dans les modèles commerciaux circulaires mais qui ne prévalent pas dans les modèles linéaires traditionnels.

Un cas concernait le développement de systèmes de ventilation intelligents pour les mines souterraines afin d’améliorer la qualité de l’air et de réduire la consommation d’énergie.

Un fournisseur mondial de matériel et de technologie de ventilation collaborait avec une autre société mondiale spécialisée dans les télécommunications, ainsi qu’avec des fournisseurs de connectivité, une société spécialisée dans les solutions d’intelligence artificielle pour les mines, un fournisseur de technologie de balises intelligentes et un sous-fournisseur de ventilateurs et capteurs.

Le client souhaitait signer un contrat pour la solution globale plutôt que des contrats individuels avec chaque entreprise.

Mais les partenaires de l’écosystème n’ont pas réussi à parvenir à un accord et, après de longs retards, le client a acheté des parties du projet en tant que ventes de produits traditionnels parce que les incitations et les motivations des partenaires clés étaient mal alignées.

L’acteur clé n’avait tout simplement pas réussi à favoriser le développement, à résoudre les conflits et à responsabiliser ses partenaires.

LA SOLUTION : 

L’acteur clé doit créer une structure d’alignement bien conçue reflétant l’accord entre les partenaires de l’écosystème. 

Mais plutôt que de concevoir cette structure en silo, elle devrait permettre aux partenaires de participer au processus, d’articuler leurs propres motivations et motivations, de négocier les conditions d’une collaboration continue et de parvenir à un consensus. Le fournisseur de systèmes de ventilation intelligente mentionné ci-dessus a même apporté un soutien financier à ses sous-traitants afin d’inciter à la réingénierie des produits. 

Malheureusement, cette entreprise a globalement échoué à passer à un modèle économique circulaire. Bien qu’elle ait réussi à certains égards, comme l’utilisation d’incitations monétaires et de croissance pour essayer d’améliorer le comportement collaboratif des partenaires, ces succès n’ont tout simplement pas suffi.

DÉFI 2 : 

Regarder au-delà des relations écosystémiques existantes. 

La plupart des entreprises étudiées ont sous-estimé le besoin non seulement de collaboration écosystémique en général, mais de nouveaux types de partenariats en particulier. 

Un acteur clé de voûte doit commencer par un projet de proposition de valeur pour le modèle économique circulaire – puis effectuer une recherche large pour identifier l’ensemble des partenaires appropriés nécessaires pour que cette proposition de valeur se concrétise.

L’ERREUR : 

Dans un cas de l’industrie forestière que nous avons étudié, un fournisseur d’équipement a recherché une collaboration peu orthodoxe avec des concurrents clés et avec des petites et moyennes entreprises (PME) innovantes pour optimiser la récolte des arbres. 

Elle avait spécifiquement besoin de faciliter la mise en commun des équipements et le partage de données afin d’obtenir une valeur optimale pour l’un de ses clients, une grande entreprise de pâtes et papiers. 

Mais les acteurs clés étaient coincés dans leurs opinions existantes sur les relations commerciales, étaient naïfs sur l’utilisation et le partage des données, et ne voulaient pas voir leurs concurrents comme des collaborateurs potentiels. 

L’acteur clé devrait avoir créé une proposition de valeur du modèle commercial circulaire, en essayant une recherche aussi impartiale que possible afin d’identifier les partenaires optimaux. Dans un tel cas, les coûts de recherche peuvent être importants à court terme, mais l’avantage à long terme de trouver de meilleurs partenaires justifie ces coûts.

LA SOLUTION: 

Créez une proposition de valeur explicite pour le modèle d’entreprise circulaire au début du processus, même si plusieurs révisions sont nécessaires. 

N’hésitez pas à aller au-delà des relations existantes et à rechercher des partenaires qui apportent de nouvelles ressources et capacités à la table. 

Par exemple, des sociétés de plates-formes technologiques telles qu’Amazon, IBM et Microsoft offrent désormais des capacités de numérisation complémentaires aux entreprises traditionnelles qui cherchent à expérimenter des modèles économiques circulaires. 

Cette recherche a également révélé que les PME nouvellement créées, qui sont souvent motivées à utiliser des alliances avec de plus grandes entreprises comme tremplins pour poursuivre leur expansion commerciale, peuvent apporter des produits et services innovants qui soutiennent les modèles économiques circulaires des entreprises en place. 

Les PME axées sur la technologie qui souhaitent étendre leurs solutions numériques à plusieurs industries peuvent être particulièrement intéressées par de tels partenariats.

DÉFI 3 : 

Impliquez profondément les clients. Un modèle d’entreprise circulaire représente un passage d’une configuration transactionnelle avec les clients à une approche plus relationnelle dans laquelle les clients sont activement impliqués dans le développement de l’offre. 

Les ressources, les processus et les personnes doivent être combinés au-delà des frontières organisationnelles pour garantir que la proposition de valeur sera globale. Répondre aux besoins uniques des clients – par exemple, comment ils éliminent les déchets ou utilisent les ressources plus efficacement.

L’ERREUR : 

De nombreuses organisations clientes étudiées n’étaient pas prêtes ou disposées à ouvrir leurs opérations internes aux entreprises manufacturières en place, limitant par conséquent le potentiel de co-création de valeur. La plupart des clients étaient habitués à acheter des produits plutôt qu’à contracter des services avancés. 

Certains clients craignaient également de perdre ou de déprécier leur base de connaissances, et ils se sont inquiétés de devenir trop intégrés ou trop dépendants de l’entreprise de fabrication (un effet de verrouillage).

Par exemple, un fabricant d’équipement pour l’industrie minière a proposé de vendre à ses clients des opérations unitaires complètes pour des segments individuels du processus d’extraction du minerai (comme le concassage primaire), ainsi que des contrats de services avancés et de maintenance proactive. 

Compte tenu de la connaissance approfondie du fabricant de l’équipement, il savait qu’il pouvait optimiser le fonctionnement et l’efficacité de la machine et donc prolonger son cycle de vie et réduire sa consommation d’énergie. 

Le client du fabricant, une société minière, craignait que de tels contrats ne menacent à la fois sa compétence de base et son modèle d’approvisionnement traditionnel. 

En bref, la société minière était culturellement résistante à l’idée de nouer une nouvelle relation plus profonde avec l’un de ses producteurs partenaires. Le résultat: les gains d’efficacité et les avantages environnementaux initialement souhaités n’ont jamais été réalisés.

Dans un autre cas, un fournisseur mondial de poids lourds développait des solutions autonomes combinées à un système de gestion de flotte. 

En théorie, l’innovation aurait pu prolonger le cycle de vie du produit et réduire la consommation de carburant, abaissant ainsi les coûts d’exploitation pour les clients et générant des avantages environnementaux. L’inertie du côté client a finalement bloqué le projet. 

Les clients (entreprises de logistique) avaient l’habitude d’acheter des camions, pas des systèmes de gestion de flotte, et certains clients qui ont acheté le nouveau système ne savaient tout simplement pas comment l’utiliser et n’étaient pas disposés à collaborer d’une nouvelle manière avec leur fournisseur. 

Le résultat a été que les programmes de formation ont échoué. Cette affaire comportait de multiples écueils, dont beaucoup auraient pu être anticipés si les clients avaient été impliqués au départ.

LA SOLUTION

Pour identifier les plus grands points faibles des clients, créez une sphère commune dans laquelle la valeur est co-créée entre l’acteur clé de voûte, son client et les partenaires de l’écosystème. 

La mise en commun des ressources, des processus et des personnes provenant de plusieurs organisations peut néanmoins être difficile en raison de la résistance culturelle enracinée. 

Dans la plupart des cas, nous avons étudié, le lancement de services ou de solutions plus petits et hautement personnalisés qui ont été développés de manière itérative, avec une participation étroite des clients, a bien fonctionné. 

Cette approche a progressivement favorisé une plus grande confiance entre les fournisseurs et les clients. Les partenaires ont pu aller de l’avant pour s’engager dans des activités plus complexes de co-création de valeur tout en répondant progressivement à leur peur d’abandonner leurs connaissances de base.

DÉFI 4 : 

Planifier une mise en œuvre prolongée. Indépendamment du secteur, les entreprises manufacturières en place se concentrent sur le développement et la vente de produits, ce qui a toujours laissé entendre que la valeur résidait principalement dans la transaction. 

Passer à un modèle économique circulaire signifie adopter des services avancés orientés sur l’utilisation ou les résultats, où la valeur réside dans l’utilisation du service par le client. Ces contrats de service peuvent s’étendre sur plusieurs années, ce qui signifie une relation continue avec une mise en œuvre étendue. 

Comme cette recherche l’a clairement montré, les partenaires de l’écosystème (y compris les clients) doivent développer des routines pour cette implémentation étendue. Par exemple, pour garantir une qualité adéquate de la maintenance et du suivi, les clients doivent être formés pour utiliser correctement l’équipement.

L’ERREUR : 

Peu d’entreprises que nous avons étudiées avaient pensé à une implémentation étendue, et beaucoup ont connu de grandes difficultés pour surmonter une culture enracinée dans les transactions et la vente de produits. 

Dans les cas étudiés, les clients réduisent souvent trop tôt leurs services, tandis que les fournisseurs (qui voulaient protéger les revenus des services) poussaient à des ventes supplémentaires. Un fournisseur d’équipement de processus lourd que nous avons étudié a offert des garanties de performance, y compris des objectifs de disponibilité et des objectifs de productivité ambitieux, pour un client d’exploitation minière souterraine du nord de l’Europe. 

Dès le départ, le fournisseur avait sous-investi dans la création d’une organisation de services dédiée avec des routines de livraison explicites, alors que le client n’était pas disposé à autoriser un accès complet au site. La relation a finalement été mise à rude épreuve et le contrat de service a finalement été dissous. Les deux parties ont eu tort de viser des «ventes» à court terme plutôt que de rechercher les avantages de partenariats à long terme. 

Dans une relation purement basée sur les transactions, les mises à niveau et les améliorations continues ne se produisent tout simplement pas.

LA SOLUTION : 

Le soutien de suivi est essentiel, tout comme la formation des clients à la meilleure utilisation des équipements et des solutions et la création de routines de livraison et de mise en œuvre impliquant les membres du personnel de toutes les organisations participantes. 

Dans les cas de succès que nous avons étudiés, les réunions de maintenance bimensuelles, les réunions bimensuelles de l’équipe technologique et les réunions de direction trimestrielles étaient courantes – et toutes nécessitaient un engagement fort dans des relations à long terme. 

Les indicateurs de performance clés doivent également être définis conjointement afin qu’ils soutiennent une collaboration à long terme, et pas seulement des transactions à court terme. 

Les partenariats écosystémiques où les rôles étaient flexibles et adaptatifs avaient généralement une phase de mise en œuvre prolongée plus résiliente et plus efficace, ce qui entraînait généralement le renouvellement du contrat de services avancés.

Les modèles économiques circulaires sont prometteurs pour renouveler la vitalité des entreprises manufacturières – en leur permettant de travailler de nouvelles manières avec des partenaires de l’écosystème commercial pour minimiser les dommages environnementaux tout en maintenant la rentabilité. 

En bref, les modèles économiques circulaires peuvent permettre aux entreprises de cibler simultanément tous les objectifs des piliers de ce que l’on appelle le triple résultat: financier, social et environnemental.

La «circulaire» est un processus progressif de réorganisation de l’approche d’une entreprise pour atteindre ces trois éléments. 

Mais les dirigeants d’une entreprise doivent rester vigilants quant à leurs préjugés et à leur résistance au changement culturel alors qu’ils doivent relever les défis du passage d’une mentalité centrée sur l’entreprise à une mentalité centrée sur l’écosystème. 

Une orientation plus large et à plus long terme vers la conception et le développement de produits, la collaboration avec des partenaires nouveaux et existants de l’écosystème de manière novatrice et l’abandon d’une interaction basée sur les transactions rendra les fabricants plus susceptibles d’atteindre une durabilité à long terme, à la fois en tant qu’entreprise et en tant que gardiens d’une planète en mutation.

Source : https://sloanreview.mit.edu/article/the-four-fatal-mistakes-holding-back-circular-business-models/

A propos des auteurs :
Johan Frishammar is a professor of entrepreneurship and innovation at Luleå University of Technology and a research fellow at the Stockholm School of Economics’ House of Innovation in Sweden. Vinit Parida is a professor of entrepreneurship and innovation at Luleå University of Technology and at the University of Vaasa in Finland.

REFERENCES 
1. J. Frishammar and V. Parida, “Circular Business Model Transformation: A Roadmap for Incumbent Firms,” California Management Review 61, no. 2 (February 2019): 5-29.

2. R. Henderson, “Reimagining Capitalism in a World on Fire” (New York: PublicAffairs, 2020).

3. C. Zott, R. Amit, and L. Massa, “The Business Model: Recent Developments and Future Research,” Journal of Management 37, no. 4 (July 2011): 1019-1042.

4. R. Adner, “Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy,” Journal of Management 43, no. 1 (January 2017): 39-58.

5. M.A. Cronin and L.R. Weingart, “Representational Gaps, Information Processing, and Conflict in Functionally Diverse Teams,” Academy of Management Review 32, no. 3 (July 2007): 761-773; and J.H. Dyer, H. Singh, and W.S. Hesterly, “The Relational View Revisited: A Dynamic Perspective on Value Creation and Value Capture,” Strategic Management Journal 39, no. 12 (March 2018): 3140-3162.

6. C. Grönroos and P. Voima, “Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-creation,” Journal of the Academy of Marketing Science 41, no. 2 (March 2013): 133-150.

7. K.R. Tuli, A.K. Kohli, and S.G. Bharadwaj, “Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes,” Journal of Marketing 71, no. 3 (July 2007): 1-17.

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